| 1/1/1995 12:00:00 AM

Reingenieria y maquillaje

Crónica sobre nuevos procesos aplicados en la producción de Mon Réve por Mercantil de Belleza Ltda.

Cuando uno piensa en la industria de la belleza sólo se imagina potes muy bonitos y marquillas brillantes, publicidad sofisticada y estanterías muy lujosas. De ahí en adelante, todo es un misterio. Quizá recuerde uno las caras alargadas de unas señoras famosas, las manos delicadas de alguna diva, la sonrisa congelada de una modelo. Pero la mente no trasciende estas imágenes. Es como si la belleza que se vende saliera del aire, como si un mago prodigioso hiciera salir de sus manos toda clase de envases con cremas humectantes y rejuvenecedoras, lápices alargadores de ojos y labiales que hacen ver las bocas más jugosas. Y tal vez, la imagen de los personajes de Manuel Puig llegue hasta nuestra memoria legitimando esto de la belleza que se lleva puesta.

Se dice que la prostitución es el oficio más antiguo que registra la historia de la humanidad. Pero si se lee y se ve bien la historia, antes que la vena de placer estuvo el ejercicio de la seducción. Y esa seducción comenzaba con el maquillaje aplicado al cuerpo. Así se ve en las figuras labradas en la piedra y en tablillas. No es pues nueva la industria de los cosméticos. Y tampoco lo es en nuestro país. Y como siempre ha sido una empresa exitosa, poco se cambian los paradigmas que la administran. Hasta que algo pasa y... bueno.

Mercantil de Belleza Ltda. es una empresa de cosméticos que funciona en Medellín y cuenta con dos divisiones de productos: una dedicada a los cosméticos y otra que trabaja el aseo personal (toilette). Y desde el comienzo venía funcionando con unos paradigmas de producción que se consideraban exitosos. Hasta que comenzaron a darse cambios en el mercado y las compradoras de belleza se volvieron más exigentes, no en la calidad del producto sino en la existencia de inventarios que permitieran adquirirlo en el momento apropiado y al precio requerido. Y la empresa, para responder a las nuevas necesidades, tuvo que asumir una visión muy clara del cambio. Cambio que se inició en la sección de manufactura.

Antes de la necesidad de cambiar, Mercantil de Belleza se encontraba en un clima de producción que representaba altos costos y una gran ineficiencia en la labor de trabajo. Sobre todo en la sección de manufactura, donde se aplicaban los tradicionales procesos de ingeniería acompañados de normas de calidad y de un grupo de supervisores que antes que agilizar la tarea la entorpecían, haciendo fallar los procesos. Cada cual trabajaba por su lado, cumpliendo con la tarea pero de ninguna forma forzándola a ser mejor. Esta sección se convirtió en sujeto de revisión y de aplicación de reingeniería. Y en caso de que funcionara la teoría, la sección de manufactura se convertiría en foco de difusión de la nueva metodología hacia otros sectores de la empresa.



LAS BASES



Rediseño de procesos, óptimo manejo de la información, autonomía en la toma de decisiones en torno al buen funcionamiento de un proceso, autocontrol de calidad, trabajo en equipo, sentido de pertenencia, capacitación continua, estas son las bases de la reingeniería. Y la reingeniería es la actitud y la acción hacia el cambio, la visión que supera al paradigma y legitima el cambio. Dicen Ries y Trout que las empresas se dividen en compañías dinosaurio (grandes cuerpos con cerebros muy pequeños incapaces de mover ágilmente los miembros del cuerpo y de responder a modificaciones drásticas del entorno) y en compañías ratón (ágiles, de cerebro adecuado al Cuerpo; nerviosas, lo que las mantiene activas y en capacidad de amoldarse al cambio). De igual manera, Ries y Trout son muy claros en afirmar que lo importante no es ser los mejores sino los líderes. Y uno de estos conceptos, la empresa ratón líder, es la respuesta y la actitud que la empresa colombiana debe dar y asumir para competir en el mercado de apertura que hoy caracteriza al país.



SE INICIA LA PRÁCTICA



En Mercantil.de Belleza, empresa conocida en el mercado por su marca líder, Mon Réve, dos hombres han asumido con su gente el reto del cambio: John Edgar Uribe, ingeniero industrial, y Carlos Rentería, especializado en sistemas y en gerencia de calidad. Ellos, apoyados por la empresa, están rompiendo los esquemas utilizados para la fabricación, distribución y venta de productos cosméticos y de aseo personal. Y el reto es simple y complicado a la

vez, porque requiere de visión y de compromiso, de estudio y de aplicación, de comparación de sistemas y de amolde a la capacidad instalada. Un trabajo de reingeniería, lento y preciso, realista y sujeto a evaluaciones permanentes.

Mercantil de Belleza, empresa que trabaja con base en franquicias de marcas internacionales, produce y comercializa en Colombia marcas de cosméticos y aseo personal como Mon Réve, Caresse, Korus, Homme, Zarak, Radiant, Flower Collection, Bahía, entre otros, llegando a una participación en el mercado nacional entre un 9% y 10%.

Hasta el momento de implantar el sistema de reingeniería, la compañía obedecía a una gerencia de control y a una serie de sistemas y de operaciones, estructuras e infraestructuras que fueron exitosas en su momento pero que ahora, dadas las características de competencia y de exigencias del mercado, ya no son funcionales. "No se trata", dicen John Edgar Uribe y Carlos Rentería, "de mantenerse en el mercado cometiendo errores. No, lo que buscamos es cambiar al ritmo de las exigencias, competir brindando el máximo de satisfacción. Y no sólo a nivel externo, sino también al interior de la empresa. Si desde adentro el producto viene bien, se comportará bien ante el público".

Así, el proceso de reingeniería se lidera entonces por la división industrial de la empresa, partiendo de dos preguntas básicas: ¿Qué queremos ser? ¿A dónde queremos llegar? Esto implica comenzar a valorar lo existente a través de un análisis Dofa (debilidades, oportunidades; fortalezas y amenazas). Y a volver a estudiar con el fin de enfrentar la teoría con la realidad, asumir el cambio con sentido y obtener ideas aplicables a la cultura de producción de la empresa.



Primera evaluación: maquinaria existente, cultura de producción de los operarios, medio ambiente de producción.

Cambio: reingeniería en la elaboración y transformación de materias primas y productos en las áreas industrial y manufacturera, a través de reingeniería (rediseño de procesos) en lo tocante a fabricación, acabados e ingeniería del producto.

La clave: aseguramiento de calidad, es decir, acabar con el departamento de control de calidad para asumir una actitud de autocontrol de calidad (el trabajador es el inspector de su calidad). Esto implicó un programa de capacitación, la ruptura de un paradigma (la calidad la ejerce un departamento y no yo) y una acción encaminada a crecer el sentido de pertenencia y el de compromiso con la tarea realizada, así:

Motivación: capacitación, administración de procesos, conciencia del cliente-proveedor interno.

Incentivo: agilidad en el sistema de producción (se asesora el área para que la calidad se cumpla), toma de decisiones en el puesto de trabajo, un producto acorde al grado de satisfacción exigido. Y un trabajador satisfecho con su labor.

En 1993 Mercantil de Belleza comienza con su programa de reingeniería, teniendo como base previa la implementación de: 1) Sistema de planeación estratégica. 2) Administración de procesos. 3) Programa de calidad total (calidad concertada, es decir, acorde con el grado de necesidades reales y sicológicas del usuario). Cumplidas estas tres etapas, se da paso a la reingeniería. Y es que la reingeniería no funciona si no hay un cambio de mentalidad y un personal comprometido que se sabe importante en la elaboración del producto, dicen Uribe y Rentería.



INTIMIDADES



Primera etapa de reingeniería: "Como es natural, y ya lo habíamos previsto, hubo una reacción al cambio en la base. Tuvimos que luchar contra el inconformismo (sobre todo cuando se presentaron despidos de personas que ya no eran necesarias en el proceso) con información clara y concisa, para que no se tejieran rumores de despidos masivos. A la reacción de rechazo, respondimos con la conformación de grupos de participación donde se cuestionaban los antiguos conceptos de ingeniería industrial y el paradigma errado del control de calidad, a la vez que comenzaban a fortalecerse conceptos de ingeniería del producto y aseguramiento de la calidad. Y en estos grupos de participación, los operarios entendieron que el trabajo se hacía más fácil y ágil con la aplicación de la reingeniería, puesto que, rediseñando los procesos, se lograban valores agregados al sistema de producción, traducidos en calidad y eficiencia".

Al cabo de los días el cambio comenzó a notarse. Hubo disminución de costos en la sección de manufactura pues todos los operarios se sentían partícipes de un producto final bueno. Era que estaban seguros de lo que estaban haciendo y esta seguridad se traducía en estabilidad laboral garantizada. Y a tal punto se llegó, que en los últimos informes se detectó que hubo disminuciones drásticas (de pasar de un 80% a un 80/6) de fracción defectuosa en varios procesos, lo que disminuyó el volumen de devoluciones y agilizó el tiempo de entrega del producto al consumidor externo.

La clave: pata establecer un proceso de cambio se requiere de motivación y más participación. Esto genera un mejor clima de trabajo y un crecimiento en los círculos de calidad y de mejoramiento continuo. "Es claro que se delega y la gente piensa", dicen Carlos Rentería y John Edgar Uribe. "De ahí la importancia que para la empresa han tenido los grupos de participación: se encuentran nuevas posibilidades, se crean motivaciones, la base estudia, se toman determinaciones. Con el proceso de reingeniería hemos logrado que nuestros operarios sean autosuficientes en la toma de decisiones y aseguramiento de calidad (cada uno es el propio supervisor de calidad en torno a lo que hace). Además hemos obtenido una clara visión del concepto de cliente y se ha proporcionado, en toda la organización, un impacto de alta eficiencia a través de los resultados obtenidos en la sección de manufacturas".

Clave paralela: pero no basta con introducir a la base en la cultura de la reingeniería, también es necesario que el staff y los mandos medios ingresen al programa de mejoramiento a través de seminarios en la misma empresa y se incentive en ellos el autoestudio, es decir, que se trabaje sobre los elementos propios de la compañía. Siguiendo este modelo, el departamento de mantenimiento de Mercantil de Belleza está ahora liderando una serie de procesos creativos como construcción de nuevas maquinarias, innovación tecnológica, rediseños de procesos. Y esto, sicológicamente, crea un clima organizacional que funciona con objetivos (no deseos) reales, para los cuales las estrategias son claras y efectivas.

Resultado: desde hace cuatro meses, el proceso de reingeniería ha mantenido al producto en el punto en que los clientes lo requieren (tanto en su calidad como en su presencia en la estantería), sin que haya existido incremento alguno en los costos.
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