| 8/1/1995 12:00:00 AM

Los duros del mercadeo

Dinero seleccionó siete casos exitosos de mercadeo en el país. Cuál fue su estrategia y quiénes hicieron posible el "milagro".

Desde que el hombre se dio cuenta de que sus mercancías tenían valor y que podía transarlas, nació el mercadeo. Qué vender, a quién hacerlo, cómo lograr que el artículo se diferencie de la competencia, qué canal de distribución utilizar y cuánto pedir, son algunas de las preguntas que se han hecho productores y comerciantes por siglos. Escoger la respuesta correcta ha sido, y será, la diferencia entre el éxito y el fracaso de un negocio.

En Colombia, el gran auge del mercadeo se dio con la apertura económica, que obligó a las empresas a repensar su actividad ante la inminencia de la competencia. En una economía que estuvo cerrada durante tanto tiempo, las energías se gastaban en producir, resolver problemas de distribución y fijar metas de ventas, en lugar de hacer una verdadera inteligencia de mercado, investigar al consumidor, identificar nuevos nichos y planear estrategias integrales para mantener y conquistar "territorios". Obviamente, las excepciones confirman la regla, y empresas nacionales como Leonisa, Colombina, Alpina, Familia, Quala, Noel y la Compañía Nacional de Chocolates, entre otras, lo demuestran.

Las multinacionales de productos masivos han sido las líderes, en Colombia y el mundo, en materia de mercadeo. No en vano tienen destinados importantes presupuestos para investigación, publicidad, lanzamiento y mantenimiento de productos. Tan sólo en publicidad, Colgate invirtió $47.164 millones el año pasado, lo que la colocó como el principal anunciante del país. Inextra, con el cuarto lugar, gastó $28.293 millones, y Unilever, en el quinto, $22.775 millones.

Por su carácter internacional, estas compañías trabajan con mercados promedio mundiales, y los productos no siempre se adecuan a los ingresos y los gustos del país. Inclusive, hay detalles tan simples como poner en español los nombres de los productos, que se pueden olvidar. Hace unos años, por ejemplo, Cogra Lever tuvo que "castellanizar" la línea de champúes dos en uno, porque a los clientes no les quedaba claro cuál servía para cada tipo de cabello.

Aunque en Colgate las políticas de mercadeo son fijadas por la casa matriz, tiene un punto a su favor y es que pueden ser negociadas de acuerdo con las circunstancias de cada país. Esta posibilidad genera una competencia interna muy alta, y quienes han trabajado en esta compañía opinan que la guerra de poderes es impresionante. Las estrategias se fijan casi como un esquema militar, ya que se acumula información de lo que ha pasado en los casi 60 países donde opera Colgate, y se utiliza para que las decisiones sean más eficientes. Los gerentes de mercadeo le responden tanto al jefe local como al internacional, quien es el que los pone al tanto de lo que sucede en el mundo. Consultores externos calculan que la multinacional en Colombia invierte unos $700 millones al año en investigación.

Hoy en día, la vicepresidencia/ gerencia de mercadeo se ha vuelto el segundo cargo más importante en la mayoría de organizaciones, inclusive por encima de los financieros. Los sueldos en todos los niveles de mercadeo han crecido significativamente. Si bien no se puede establecer un salario promedio, la tendencia actual es a pagar más de $6 millones mensuales en los cargos de primer nivel.

Un buen gerente de mercadeo puede pasar rápidamente a ocupar la gerencia general de una compañía. Muchas de las actuales cabezas de grandes empresas hicieron su curso en este departamento. Tal es el caso de Rafael Mario Villa, quien antes de llegar a la presidencia de Noel estuvo como vicepresidente comercial de Cadenalco. William Houlzet, gerente de Colgate Colombia, fue gerente de mercadeo en México. Ramiro Zafra Roldán, actual gerente general para Colombia de Abbott Laboratories, fue gerente de mercadeo división farmacéutica de Tecnoquímicas y Abbott; Julio Leonzo Alvarez, presidente de Pedro Gómez, fue director de mercadeo de Cervecería Unión; Jenaro Pérez, gerente de Colanta, fue jefe de mercadeo de Vecol; Peter Ciapparelli, presidente de Mobil de Colombia, fue gerente de planeación de mercadeo de Mobil en Sur Africa; y Julián Saldarriaga, gerente general de Compaq Computer de Colombia, estuvo como director nacional de mercadeo y distribuidores de Unisys en Bogotá.

¿Quiénes son actualmente los ejecutivos con más proyección en la materia? DINERO seleccionó algunos de los casos más exitosos de mercadeo, con ayuda de tres de las principales firmas de cazatalentos: Ward Howell, Top Management y Korn/Ferry International.

¿Cuál es el perfil de los ejecutivos que están manejando el mercadeo en las empresas más importantes del país? No es fácil de generalizar, porque no tienen una profesión común: hay ingenieros, matemáticos, administradores de empresas, economistas y hasta médicos veterinarios. Tal vez la única constante es que la mayoría ha tenido experiencia en una multinacional, y que están "enamorados" de su actividad.

Como la manera de medir el éxito en mercadeo está dada por los resultados que arroje la empresa, aquí se los presentamos.


BANCOQUIA

Mientras estuvo en Bancoquia, Juan Manuel Beltrán se desvelaba pensando en cómo hacer para diferenciar a este banco de las demás entidades del sector financiero, y a juzgar por los resultados, los desvelos no fueron en vano. En dos años largos que estuvo en la vicepresidencia de mercadeo, se lanzaron 17 productos nuevos y se logró ocupar el primer lugar en ventas con tarjetas de crédito, aun cuando tenían unos 40.000 tarjetabientes menos que los grandes bancos. Esta proeza se logró gracias al programa de millaje, una idea que Beltrán impulsó desde que entró a la compañía, y en cuyo desarrollo fue vital la experiencia que tuvo trabajando con American Express.
 
El programa surgió de la necesidad de ofrecerle una alternativa distinta al consumidor, pero también de hacer casi imposible que la competencia la copiara. Aprovechando que Bancoquia y Avianca pertenecen al mismo grupo económico, se diseñó un plan para que con cada pago que hiciera el tarjetahabiente, pudiera ir acumulando millas de vuelo, que de acuerdo con unas tablas le harían ganar tiquetes aéreos para rutas nacionales o internacionales. "La diversidad de destinos no permite que sea fácil de imitar, porque si bien el Banco Cafetero se podría aliar con Aces, o el Citibank con American Airlines, la primera aerolínea no tiene casi vuelos internacionales, y la segunda no opera rutas locales."

El éxito de la tarjeta millas no fue el primero ni el último que cosechó en la compañía. Su primer producto fue el Vida Ahorro, un sistema que daba un seguro de vida gratis al cuentahabiente mientras ahorraba. "En ahorros la pelea se da tradicionalmente en las tasas de interés, pero esto va en contra de los márgenes de las compañías. Por eso decidimos dar un adicional gratis, que nos diferenciara del resto del sector financiero". Con ese mismo principio se lanzó la cuenta de ahorros Todo Día, que le permite al ahorrador ganar intereses todos los días. Tal vez, este fue uno de los únicos tropiezos que tuvo Beltrán en Bancoquia, porque inicialmente el programa se publicitó como "Día a Día". Cuando salió al aire la campaña, se dieron cuenta que otra entidad tenía registrado ese nombre, y tuvieron que suspender la pauta y bautizar de nuevo el servicio.

Beltrán está convencido de que para lograr un cambio de imagen en una compañía es necesario innovar en todo sentido. Por eso, aunque sabía que una chequera con motivos de lingotes y monedas de oro o de flores no era un gancho para atraer nuevos clientes, impulsó la idea porque esa era una forma de marcar diferencias. Las estadísticas muestran que los clientes le dieron la razón. Hoy en día casi el 60% de los clientes piden chequeras con motivos, que reciben al mismo precio de las tradicionales. El último de los 17 lanzamientos en que colaboró mientras estuvo en Bancoquia es el Certificado de Depósito a Término flexible, que se redime en el plazo que el usuario necesita y el cual ha tenido buena acogida en el corto tiempo que lleva en el mercado.

Para Beltrán, el principal objetivo del mercadeo es traducir en productos o servicios lo que el cliente quiere, y eso se logra trabajando en equipo. "Formar imperios dentro de la compañía es la mejor fórmula para fracasar". Por esta razón considera que gran parte del éxito de un gerente o vicepresidente de mercadeo está en el manejo que le dé a las relaciones interpersonales. El otro ingrediente es asumir los riesgos. "De lo contrario, nunca se podrá hacer nada".

El gran reto que tiene en este momento es mejorar la imagen de Avianca. Si bien lleva pocas semanas como vicepresidente de mercadeo de la aerolínea, tiene claro que lo primero que se debe hacer es mejorar la puntualidad de los vuelos. Además, es necesario revisar el portafolio de productos de la compañía, y hacer que funcionen a las maravillas para "enamorar y sorprender al pasajero".

CELUMÓVIL

Aunque es médico veterinario, César Bravo siempre ha estado interesado en el mercadeo. Mientras cursaba sus estudios en la Universidad de Caldas ayudó a fundar Pollo Frito Frisby, y cuando se graduó empezó a trabajar como gerente comercial de Inquifasa, una multinacional española de productos veterinarios. De ahí pasó a Pfizer y luego a Caracol, donde desempeñó distintas gerencias.
 
Una de las más gratificantes fue la de eventos y publicidad exterior, ya que la compañía se metió por primera vez a comercializar dentro y fuera del país la publicidad estática de los eventos deportivos. Su primera experiencia fue durante el encuentro entre Colombia e Israel que se llevó a cabo en Tel Aviv, donde la selección nacional clasificó para el mundial del 90 en Italia.

Cuando Celumóvil lo contrató como director nacional de mercadeo

y publicidad en 1994, se desempeñaba como gerente de proyecto de Caracol Televisión. Bravo tuvo la ventaja de arrancar prácticamente desde el inicio de esta compañía como director nacional de mercadeo y publicidad, lo que le ha permitido participar activamente en la "guerra" que se desató entre las empresas por posicionarse en el mercado.

Precisamente por ser un negocio nuevo, en el primer año de funcionamiento las compañías estuvieron enfocadas a conseguir y mantener clientes. Celumóvil aplicó la teoría del que pega primero, pega más duro, y fue el que más rápido salió al mercado. Esta estrategia le dio buenos resultados en afiliación, pero como sucedió con todas las compañías, los que se dieron el gusto de tener los primeros celulares, tuvieron que pagar un precio más alto por esto.
 
La otra carta que se jugó la compañía fue la de la tecnología, y adoptó la red digital que ofrece mayor privacidad en las llamadas que la que se obtiene en los sistemas análogos, y además permite que se transmitan mensajes en pantalla y a su vez evita tener una menor congestión en la red.

Las promociones también han jugado un papel muy importante como jalonador de ventas en esta etapa de colonización del mercado. No obstante, Bravo considera que lo verdaderamente importante es responderle al consumidor. "El cliente es leal a un producto mientras tenga un grado de satisfacción pleno", y eso es lo que se ha procurado en Celumóvil. Las cuatro premisas con que trabajan en mercadeo y en las demás áreas de la compañía son "servicio, tecnología, respaldo y cobertura", consignas que están apoyadas en un contacto permanente con los usuarios. "Se atiende al cliente cara a cara para encontrar cómo perfeccionarnos".
 
De estas consultas han resultado nuevos productos como el Celuinfo, una especie de consulta telefónica, y el número único nacional, que lanzaron conjuntamente con Cocelco para dar mayor cobertura y servicio al usuario de Celumóvil y Moviline. Otros servicios que la compañía ha lanzado son el Celuseguro, para amparar contra robo los teléfonos, el Celuvox (contestador automático) y la campaña del buen vecino, a través de la cual se le dio al usuario comunicación directa con el DAS, bomberos, policía y Cruz Roja, desde cualquier sitio donde éste se encuentre y haya cobertura.

Para Bravo, la comunicación con el cliente y la forma en que ésta se haga es muy importante. Tal vez por eso su mayor satisfacción está en la forma como se ha diseñado la estrategia publicitaria de la compañía, y también fue la razón para que cuando se decidió dividir en dos la Dirección Nacional de Mercadeo y Publicidad, él decidiera quedarse con la parte publicitaria, ya que considera que es estratégico para la compañía comunicar con claridad los mensajes tanto promocionales como de servicio y cobertura.

COMCEL

Aunque salió más tarde al mercado, Comcel logró descontar rápidamente la ventaja que le llevaba Celumóvil. Pasó de tener 2.000 a 19.000 usuarios entre septiembre y diciembre del año pasado, y de ahí en adelante ha logrado incrementar consistentemente su número de afiliados hasta llegar a los 43.000 actuales. ¿Cuál ha sido la fórmula? Marta Inés Arias, vicepresidente de mercadeo de la compañía, insiste en que han sido claves el servicio, la tecnología, la cobertura y las referencias de los clientes satisfechos. Sin embargo, reconoce que hay otros factores que los diferencian de la competencia: el tipo de comercialización y la fuerza que se le ha dado a la imagen corporativa.

La política de mercadeo ha estado dirigida a que el cliente sienta

que tiene un fácil acceso a la empresa. Por esta razón, se decidió crear una red de 35 distribuidores a nivel nacional, en lugar de hacer ventas directas. "Esto no implica que se descuiden los clientes corporativos, ya que ellos son atendidos por gerentes de marca". La característica de la red, que refuerza la imagen corporativa, es que todos deben cumplir con unos parámetros de decoración (darle preponderancia al logo de Comcel, poner las mismas vitrinas, etc.), que permitan que el visitante se identifique antes que todo, con la compañía de telefonía celular. "Nosotros nos hemos querido posicionar como el número uno, y este mensaje lo transmitimos también a través del logo, que está presente en todas partes".

La otra estrategia ha sido mantener una publicidad consistente, que le llegue directamente a la gente. Comerciales como el niño perdido que localiza a su mamá llamándola al celular, tienen como objetivo "mostrarle al usuario que es más costoso no estar con nosotros". Las campañas publicitarias también se han orientado a educar al consumidor sobre los servicios que tiene la compañía, y a posicionar la marca entre los colombianos.

Arias considera que lo principal es estar consciente de que no se está vendiendo un producto, sino un servicio. Eso lo aprendió cuando fue gerente comercial y de mercadeo en Lexco, y lo está aplicando con la precisión que aprendió en la facultad de ingeniería industrial de la Javeriana. Uno de los paquetes que la tiene más satisfecha es la tarjeta de crédito compartida Comcel-Colpatria, en la que se aplica por primera vez a la telefonía celular el programa de millas. La diferencia es que en lugar de ganar un viaje, el usuario recibe minutos gratis cada vez que utiliza la tarjeta. Otros productos también han sido exitosos, como la Red Celular de Colombia que montaron con Occel y Celcaribe, los planes de financiación, el seguro para protección de equipos, la realización de la primera feria celular que se celebró en el país, y darle la posibilidad al cliente de que utilice 30 días el teléfono y si no le gusta el servicio, le devuelvan el dinero.

CITIBANK

Desde la readquisición de la totalidad del banco en 1992, el Citibank se ha distinguido por su atención personalizada y por lo innovador de sus servicios. La política en el banco no es vender una cuenta corriente, sino todo un paquete de servicios y una relación con el cliente. Esta estrategia, en un sector que estuvo protegido durante muchos años, fue toda una revelación para los cuentahabientes colombianos.

Si bien los servicios del banco se prestan en todas las sucursales del mundo, la innovación en Colombia fue ofrecer el paquete completo: cuenta corriente con cuenta rentable, de tal manera que los depósitos ganen intereses pero al momento de girar un cheque estén disponibles automáticamente; línea de sobregiro; línea de crédito rotativa a 36 meses a la cual se accede a través de una chequera y sin llamar al banco a pedir autorización; tarjeta de crédito con foto y tarjeta débito que está en red con Visa. Todo, sin hacer más papeleos, y con la posibilidad de tener un servicio telefónico las 24 horas para hacer transferencias entre cuentas, pedir el saldo, dar órdenes de no pago, ordenar chequeras, etc.

Una de las principales premisas del banco es escuchar al cliente. Para Luisa Fernanda Elsin, vicepresidente de mercadeo y ventas, aunque esta consigna parece elemental, cumplirla es una tarea muy severa, porque exige librarse de prejuicios, ser receptivo y no sentirse atacado por los comentarios. Esta matemática de los Andes considera que "tratar de ver lo obvio puede ser lo más difícil del mundo, porque uno está tan inmerso en cl asunto que puede perder la objetividad". Elsin considera que lo primordial es que los resultados de las encuestas, entrevistas o cualquier otro mecanismo que se utilice para conocer la opinión de los usuarios, deben llegar rápidamente al lugar de toma de decisiones. "Para que la información no pierda impacto, deben intervenir pocas personas de la organización entre los resultados y el alto nivel".

INDUSTRIAS GRANCOLOMBIA

En los últimos 12 meses, Industrias Grancolombia ha logrado aumentar sus ventas en más del 40%, mientras que en el primer semestre del año el incremento supera el 60% con respecto a igual período de 1994. Estos envidiables resultados se han alcanzado gracias a un cambio total en la orientación de la compañía, que después de un largo período de estar volcada hacia la producción, entró en la onda del mercadeo.
 
La encargada de que este viraje sea exitoso es Natalia Franco, una administradora de empresas del Cesa, que hizo su "maestría" en Unilever. Franco se la jugó toda a que la generación de hoy quiere probar nuevas cosas. Por eso lideró una renovación completa de la línea Jacks Snacks -incluidos los inolvidables Chitos- y de Charras. Este "remozamiento'' estuvo centrado más que todo en el empaque y en darle una unidad de mama a los productos, con lo que se reposicionaron las marcas sin alterar las formulaciones originales. "Hicimos al cocinerito más joven, para mostrar que está más cercano a la gente, le dimos unidad a los empaques y les pusimos colores más brillantes, modernos y actuales".
 
El cambio no hubiera tenido éxito sin una intensa campaña publicitaria, que ha sido acompañada por distintas promociones. Actualmente están en la era de la "jackomanía", que otorga un jacko (platillo de 4 cm) gratis por cada paquete comprado.

La otra estrategia que han seguido es mostrarle al consumidor que Jacks Snacks tiene productos para todas las edades, no sólo para niños. Uno de los pasos más importantes que dieron en este camino fue entrar el año pasado al segmento de papas fritas, que está muy dirigido a la población adulta y representa el 35% del mercado anual de pasabocas en Colombia.
 
Este negocio había sido ignorado en el pasado, ya que Industrias Grancolombia estaba compitiendo en la tajada más grande de las ventas de pasabocas en el país: los derivados de maíz y otros. Estos productos alcanzan ventas cercanas a los US$90 millones anuales (50% del mercado), y la compañía había sido líder indiscutible con productos como Chitos, Chokis, Boliqueso y Gudiz. Sin embargo, con la competencia que generó la apertura, Jacks Snacks se estaba quedando atrás, e inclusive sus ventas empezaron a declinar. Lo que hicieron la dirección de mercadeo y la nueva administración de la compañía, fue revertir esa tendencia.
 
Entre 1993 y 1995 lograron aumentar de 24 a 30% la participación en el mercado de pasabocas, y de 15 a 20% la de chicles.

JOHNSON & JOHNSON

Desde que Marra Helena Triana de Correa asumió en 1989 la dirección de mercadeo y servicio al cliente de Johnson & Johnson, su gran preocupación ha sido mantener en alto la imagen de la empresa, tanto con la calidad de los productos, como con innovación permanente y atención al cliente.
 
En estos seis años no sólo ha logrado su objetivo, sino que ha posicionado a la filial colombiana cromo una de las más innovadoras de América Latina. Artículos como champú de manzanilla, jabón de avena, Johnson's Pace, Care Free, las colonias para niños y la nueva formulación de los pañitos húmedos son desarrollos colombianos que se comercializan en algunos países de Latinoamérica, Europa e, incluso, Estados Unidos.

La apertura económica, además de obligarlos a renovar sus productos, les permitió consolidarse como la mayor exportaclora entre las filiales de Johnson en la región, con ventas externas que bordean los US$15 millones. El principal destino es Ecuador, pero también se abastecen los mercados de México, Guatemala, Perú, República Dominicana, Puerto Rico, Jamaica y Venezuela.

María Helena de Correa esta convencida de que en cualquier estrategia de mercadeo hay dos principios básicos: ser consistentes en el posicionamiento y estar siempre alertas. "Nunca se puede bajar la guardia, porque el mercado lo cobra". Este modo de pensar hace que le ponga la misma atención a las multinacionales y a las empresas locales que compiten con Johnson. También sigue una pauta de comportamiento muy clara: "No realizar acciones corto placistas que puedan deteriorar la imagen de la compañía a mediano, o largo plazo, así los beneficios inmediatos sean importantes". Este mandamiento lo aplica por igual a la hora de escoger la publicidad, o de incluir un nuevo articulo en el portafolio de productos.

Las innovaciones de Colombia no se limitan a artículos. También se le reconoce a la filial haber creado la gerencia de servicios, que es un puente entre mercadeo y ventas en el desarrollo de programas específicos para la clientela y el consumidor, como los educacionales. María Helena de Correa heredó de su antecesor y ha seguido con éxito la política de hacer campañas de publicidad corporativas, en lo que han sido líderes desde que surgió la idea en 1985. Sin embargo, y a pesar del impacto que han tenido comerciales como el del "Lenguaje del amor", ella insiste en que "por buenos que sean, uno nunca está del todo satisfecho con los resultados, porque siempre se pueden hacer mejor las cosas".

ALPINA

Competir contra la solidez, el respaldo y el tamaño de una multinacional no es nada fácil. Pero Alpina, compañía ciento por ciento colombiana, lo ha logrado, y con mucho éxito. En el segmento de yogures ha luchado contra gigantes como Nestlé y Yoplait sin amilanarse. Si bien en los pasillos se rumora que su estrategia de ventas fue la culpable de que Nestlé se retirara del mercado, Vicente de Arteaga, economista y vicepresidente de mercadeo cola compañía, desmiente esta teoría. Lo que sí es indiscutible, es que a pesar de la fuerte competencia, mantienen el liderazgo no sólo en yogures, sino en leche lmga vida, golosinas alimenticias y la mayoría de quesos.

Arteaga asegura que la clave del éxito está en que Alpina decidió especializarse en lo que sabe hacer (alimentos listos portables y saludables), y no ha buscado diversificarse hacia otras áreas ni adquirir nuevas empresas para crece,, Teniendo estos objetivos claros, dirigieron sus esfuerzos a la distribución y la innovación, las dos armas que les han permitido mantenerse a la cabeza del sector, "Nuestra estrategia ha sido estar lo más cerca posible del consumidor'.
 
Por esta razón no sólo le venden a los grandes supermercados, sino a tiendas y cafeterías desde La Guajira hasta el Amazonas. Los 90.000 clientes son atendidos a través de una red de distribución, en la cual Alpina participa atendiendo directamente algunos lugares. Arteaga reconoce que llegar a todas las tiendas puede ser costoso, pero afirma que la ventaja de Alpina es que tiene un portafolio de productos muy amplio, que lo hace rentable. Para algunos observadores, la distancia en ventas que le sacó a Nestlé fue comprender que a través de los yogures se vendían proteínas, y que la gente de menores ingresos valoraba más este recurso alimenticio y estaba más dispuesta a comprarlo.
 
De ahí la Importancia de llevar sus marcas a todos los rincones del país, y no sólo a las grandes cadenas.

Otra de las fortalezas de Alpina es que no depende de una sola marca o producto. Tiene un portafolio muy balanceado, donde varias marcas tienen un peso importante dentro de las ventas. La compañía lanza en promedio 5 productos al año entre extensiones y nuevos desarrollos, como parte de la estrategia de innovación permanente. De Arteaga es claro al afirmar que todos los proyectos se hacen en equipo, y que la paternidad de los productos es colectiva.
 
Sin embargo, mientras él ha escodo en la vicepresidencia de mercadeo, ha participado en los lanzamientos de Alpinito, leche Alpina, Applause y Alpin.
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