| 8/9/2006 12:00:00 AM

Los buenos cambios

Jorge Mario Añez y Andrés Naranjo, de PricewaterhouseCoopers, en una colaboración especial para Dinero.com, cuentan cómo una compañía debe manejar los nuevos proyectos para que sean exitosos.

Llevar las prioridades estratégicas de una organización desde visión hasta implementación requiere el desarrollo de iniciativas alineadas para revaluar los procesos, tecnologías, personas, estructura y otros factores de la organización. La realización de estos proyectos o iniciativas de cambio ha tenido una evolución, pasando de la visión tradicional de éxito a la visión extendida del mismo.

La mayoría de proyectos de una organización están tipificados por medidas de éxito de tiempo, costo y especificación. Con frecuencia, estas medidas fallan en atender los temas básicos del verdadero éxito de un proyecto: el nivel de aceptación interno de los miembros de la organización, el compromiso de todos los involucrados en el proyecto, la alineación con la estrategia corporativa, la entrega de beneficios anticipados a la organización, la mejora del desempeño lograda y la medición del clima organizacional, entre otros.

Organizaciones y sus accionistas están demandando un retorno sobre la inversión (ROI) en sus iniciativas de cambio. Esto es cierto para todas las formas de gasto discrecional, ya sea en grandes proyectos de tecnología, la adquisición o el lanzamiento de un producto o la renovación interna de procesos, riesgos y controles. Pero con demasiada frecuencia, las cosas salen mal en el proceso.

Hay varias razones por las cuales una organización debería estar interesada en medir los beneficios de un proyecto: la necesidad de incrementar ingresos, reducir costos, maximizar el ROI, obtener una ventaja competitiva o demostrar gestión efectiva del negocio a los involucrados (stakeholders). Cualquiera que sea la razón, es esencial que los resultados sean definidos en términos de negocio.

Esto significa un cambio de pensamiento; de los resultados del proyecto (a tiempo, a costo, a especificación) a los resultados del negocio (ingresos, costos, retornos). La atención necesita apartarse de solamente los entregables y las especificaciones de un proyecto, a una insistencia mayor en la propuesta de los beneficios de negocio cuando el proyecto sea acotado en su alcance. Un enfoque disciplinado es requerido para brindar dichos beneficios durante y después del proyecto.

Es importante identificar los beneficios de negocio al inicio del proyecto, asegurando que las medidas de base sean fijadas, convenidas y formalmente articuladas. La única y mejor manera de articular toda la propuesta de cambio es creando un caso de negocio robusto que explique la alineación de la iniciativa y delinee sus beneficios.

Sin un conjunto de medidas relevantes enfocadas en el valor, una organización encontrará casi imposible correlacionar el progreso de los resultados con sus estrategias de negocio. Este enfoque es llamado el “Project Scorecard” que busca la definición de un conjunto balanceado de medidas tanto cuantitativo como cualitativo. Por medio del “Project Scorecard” se lleva a cabo la medición de las características de los entregables generados por el proyecto, así como la medición de los procesos internos que los generan.

A continuación se presenta un ejemplo simple de un “Project Scorecard” típico:

Peso del Criterio Resultado Puntaje Obtenido
Fecha límite: Finalizado el 31 de Diciembre 2005 25 31-Dec 25
Presupuesto: max. US$25,000 por encima 10 US$15,000 10
Calidad: Encuesta de cinco preguntas al 100% de los usuarios del sistema en donde el promedio mínimo de respuesta sea de 3.5 puntos 20 3.2 10
Satisfacción: Encuesta de cinco preguntas a los directores funcionales en donde el promedio mínimo de respuesta sea de 3.5 puntos 20 3.4 15
Calificación del patrocinador: Encuesta de cinco preguntas en donde el promedio mínimo sea de 3.5 25 4 25
Total 100 85

Otro elemento clave del proceso de beneficios que es constantemente pasado por encima es asegurarse que la responsabilidad y visibilidad de las personas sea convenida, entendida y apropiada. Las personas que han sido asignadas a los objetivos deben tener el poder necesario para influenciar y controlar a los grupos de trabajo, de lo contrario resulta difícil romper barreras organizacionales.

Las medidas que una organización escoge para enfocarse y medir el proyecto deben incluir resultados de procesos, costos, progreso contra escalas de tiempo, así como temas internos y externos que soportan el entorno del negocio.

Se dice que un proyecto típicamente involucra un 20% de tecnología y un 80% de gente y procesos; así que realizar los beneficios que aseguren el éxito de la iniciativa es esencialmente un tema de “administración del cambio”. Una compañía que implementa una nueva tecnología o un nuevo programa sin atención adecuada a la administración del cambio puede terminar con una organización “incrementalmente” compleja. La gente comenzará a sentir que ciertas cosas están siendo hechas por ellos, no con ellos; y habrá confusión, malentendidos y problemas alrededor del alcance y el impacto del proyecto.

Otras señales de una administración del cambio pobre, incluyen la resistencia al cambio por parte de individuos o grupos de personas que no ven la ganancia colectiva en el proyecto y que los impulsa a defender la forma en que tradicionalmente vienen realizando su trabajo; el proyecto puede a llegar ser visto entonces como un “adicional” o algo que sería bueno utilizar en vez de un cambio real a los procesos de negocio y las maneras de trabajar. Esto se puede convertir en el factor crítico de éxito o de fracaso para una organización.

Pero hay algunos temas prácticos que pueden mejorar el éxito de un proyecto. Estos incluyen:

· Comunicar efectivamente cual será el resultado en términos de procesos, tecnología y gente.
· Asegurar que estas tres dimensiones estén adecuadamente atendidas durante la planeación y en reuniones.
· Ser honesto sobre el impacto sobre las personas.
· Asegurar una integración efectiva de los flujos de trabajo, proveyendo entrenamiento a equipos del proyecto.
· Mantener comunicación abierta y efectiva de dos vías con un plan claro y comprensivo de todos los involucrados (stakeholders).
· Tener patrocinadores liderando desde el frente la iniciativa.

Un gerente de proyectos necesita un rango amplio de habilidades para entender los motivadores de un negocio y la dinámica de este. Así mismo debe tratar con las personas y los temas de administración del cambio mientras gestionan las responsabilidades técnicas del proyecto.

La pregunta clave es si existe un caso de negocio robusto identificando los factores críticos de éxito y en un marco de tiempo apropiado para medir el desempeño. En asocio con esto, un plan realista de administración del cambio es vital. Así un proyecto exitoso que agregue valor al negocio es más probable.

Su organización debería estar trabajando en:
 
- Desarrollar un caso de negocio robusto basado en beneficios antes de emprender un nuevo proyecto.
- Repensar proyectos donde sesgadamente se están enfocando en tiempo, costo y especificaciones y alinear esto con el valor de negocio que estos proyectos pueden generar.
- Identificar los beneficios de negocios derivados de las prioridades estratégicas de la compañía para buscar que los proyectos arrojen este tipo de beneficios. Igualmente hacer la definición de un conjunto balanceado de medidas tanto a nivel cuantitativo como cualitativo, interno y externo al proyecto para monitorear el progreso del mismo. - - Tener una oficina de proyectos con metodología adecuada para iniciar, planear, ejecutar, controlar y cerrar proyectos.

Para recordar:

- Enfocarse en los beneficios de negocio de una iniciativa de cambio y como serán logrados y medidos, requiere asegurarse que la iniciativa esté soportada desde el inicio y hacia adelante; por un Caso de Negocio robusto que incorpore beneficios comprensivos, así como actividades de gestión del proyecto y del cambio.
- Hay proyectos entregados a tiempo, costo y especificación que no generan ningún beneficio o generan ROI negativo. Incluso, en ocasiones continuar sesgadamente cumpliendo un alcance o un marco de tiempo puede deteriorar los beneficios del proyecto.
- Hay proyectos flexibles en su tiempo, costo y especificación, cuya gestión está orientada a administrar beneficios fijados al inicio del proyecto y cuyo resultado se mide en términos del negocio, no del proyecto.

La manera antigua de gestionar proyectos es realizar una iniciativa solo pensando en tiempo, costo y especificación. La manera nueva es delinear unos beneficios.

Jorge Mario Añez es un Gerente Líder de PricewaterhouseCoopers Advisory en temas de Tecnología, y Gestión de Proyectos. Actualmente es certificado por el PMI – Project Management Institute como “PMP” (Project Management Professional). Adicionalmente es miembro de la Junta Directiva del capítulo local en Colombia del Project Management Institute. jorge.anez@co.pwc.com

Andrés Naranjo es un gerente de PricewaterhouseCoopers Advisory en temas de Efectividad Financiera y Operacional. andres.naranjo@co.pwc.com




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