| 12/11/2008 12:00:00 AM

Llamada a llamada

El Call Center Outsourcing pasó de dos empleados a 1.500 en quince años, con una estrategia en la que el precio no es lo más importante. ¿Cómo lo lograron?

El gerente general de la firma Outsourcing, Ricardo Durán, quiere que su empresa se mantenga un generador de alto valor para sus clientes. En muchas circunstancias ese deseo lo dicen gerentes como parte de la jerga de cliché que usan los administradores de empresas. Pero en este caso, claramente no lo es. Este Call Center no quiere ser un proveedor de llamadas para quien los contrata, sino un generador de servicios y de información.

“No respondemos llamadas”, explica Ricardo Durán. En primer término tratan de ofrecer respuestas. “Los usuarios quieren soluciones al primer contacto”, añade. Pero además proveen a sus clientes con información. Les indican por ejemplo, en qué zonas de la ciudad hay problemas con la prestación del servicio, cuales son los comentarios más frecuentes o las quejas que más se repiten. “Les indicamos cómo mejorar sus productos y servicios”, dice. Y esta es una tarea que la alta dirección de las empresas valora mucho.

Pero naturalmente para que ese trabajo sea posible, requieren que la información inicial provista por los clientes sea buena y que los procedimientos de atención a los usuarios sean impecables.

Por eso tal vez tienen quince clientes en sectores como tecnología, telecomunicaciones, servicios públicos, automóviles, seguros y laboratorios y no quieren aumentar mucho ese número. No aceptan clientes que tengan procesos mal diseñados. “No queremos que nos deleguen problemas que no podamos resolver”, dice.

Eso, en opinión de Durán, es lo que los pone como un Call Center boutique: generar el mayor valor agregado posible para los clientes.

No son los precios
Outsourcing es 8% a 10% más costoso que la competencia por varias razones. Una de ellas es que contratan directamente a sus trabajadores y no lo hacen a través de cooperativas. Esto tiene un impacto notable sobre las tarifas porque los costos laborales son el 70% de los costos totales del negocio.

Pero el mayor costo no es un obstáculo para conseguir su espacio en el mercado porque lo compensan con mejor calidad del trabajo, en particular con una menor rotación de las personas. La experiencia es algo que las empresas grandes buscan.

También ayuda el hecho de que Outsourcing tiene certificaciones ISO en todos sus procesos.

Los resultados hablan del acierto de la estrategia de competir con argumentos diferentes al precio. Hoy en Colombia hay cerca de 60 call centers registrados y con datos a 2007 Outsourcing puede ser el séptimo en facturación, en el noveno en número de empleados (1.500 personas en cuatro oficinas de Bogotá). Es un gran logro para una empresa que comenzó en 1993 en un lugar con 15 metros cuadrados y dos empleados.

Por ahora quieren seguir en su mercado en su nicho de servicios de comunicaciones clásicos, con clientes que requieran grandes volúmenes de llamadas, aunque, dice Ricardo Durán, les interesaría desarrollaro paulatinamente los servicios de ser operadores de procesos de negocios (BPO como se los conoce).

 

En el mercado tradicional de call center, sostiene, todavía hay un gran espacio para explorar y aprovechar. Estima que en el negocio de los Call Centers en el mundo vale US$90.000 millones. El 6% de esa cifra (US$5.400 millones), es el valor de los contactos entre hispanoparlantes y con los programas del Ministerio de Comercio, Colombia espera capturar, cerca de US$2.000 millones de este monto en 2012.

Por eso mismo, no quieren ir a otros países, consideran que hay forma de crecer de manera acelerada desde Bogotá. Este año, pueden ofrecerles ahorros sustanciales a sus clientes fuera del país. Mientras el costo por hora de conexión de un Call Center en España es de US$20, en Colombia puede estar en US$15.

También quieren insistir en el entrenamiento de sus funcionarios. “Fuimos la primera compañía en Colombia en enviar a nuestros supervisores a la universidad a estudiar coaching o programación neuro lingüística”, dice Ricardo Durán.

Su inversión en la gente es bastante consistente. Los sitios donde están ubicadas las oficinas de Outsourcing se escogieron porque quedan cerca de las zonas universitarias o tienen transporte fácil para acceder a ellas. Quieren que sus empleados se gradúen.

Y hay una buena probabilidad de que lo hagan porque son personas bien calificadas. Sus procesos de selección son bastante rigurosos. De 1.000 que se presentan para un cargo, escogen y enganchan 100.

Desde el comienzo
La de Outsourcing es la clásica historia de la gran firma que empezó en un garaje. En este caso no en un garaje, pero si en un local de 15 metros cuadrados, con dos estaciones de trabajo. El primer empleado fue el mismo Ricardo Durán, con el muchacho mensajero de la familia.

En su inicio en 1993 el negocio consistía en resolver consultas técnicas de usuarios de computadores. Desde cómo manejar los programas más conocidos, hasta mantenimientos y reparaciones. “Quería hacer un Automóvil Club para computadores”, explica Ricardo Durán.

El Club para Computadores Personales, CCP, como se llamaba la compañía, tuvo un éxito moderado pero interesante entre los odontólogos.

Desde el primer día, Durán había puesto en funcionamiento un sistema de administración de clientes – CRM - que él mismo había programado. “Sabíamos todo. La fecha de cumpleaños, el nombre y la edad de los hijos, las características del computador”, dice. Esto le permitió fidelizar rápidamente a sus clientes.

Por la calidad de su servicio, al poco tiempo la firma de computadores estadounidense Atos Computers los contrató para manejar el mantenimiento en el país.

Luego en 1994, Enrique Ospina, el colombiano con el cargo más importante en la desaparecida Compaq les abrió el espacio que después les permitió saltar a las grandes ligas. Les pidió que le dieran soporte técnico a los usuarios de la marca. El contrato transformó a la firma. Cambió su nombre a Outsourcing y creció a diez empleados.

Poco a poco se movió en nuevas líneas de negocio. Pasó a darle soporte a servidores y posteriormente a los distribuidores de Compaq. Luego llevaron su producto a Chile.

Entre 1996 y 1997, antes de la expansión del Internet, ya tenían habilitado un correo electrónico y un sistema de conversaciones en tiempo real para Compaq América Latina.

Posteriormente, con la llegada de Internet, Microsoft se interesó en el servicio de Outsourcing y los contrató para atender servicio a los clientes y televentas. Con eso, el número de empleados pasó a casi 70.

Detrás de las firmas de tecnología llegó ETB, el primer servicio realmente masivo. Con eso Outsourcing creció hasta 1.200 empleados, pero esta operación se desmontó cuando ETB y Carvajal decidieron hacer su propio Call Center.

También en esa misma época comenzó a arreciar la competencia. Entraron Multienlace, Datatiempo, Atento y Teledatos entre muchos otros.

Son buenos tiempos para los negocios de Call Centers en Colombia, pero sin duda, épocas en las que hay que competir más duro. La ley de protección de datos que se aprobará en pocos meses, el país podrá prestar servicios internacionales con más facilidad.

Con la estrategia de Outsourcing, de mantenerse en los negocios de mayor margen y no en los de grandes volúmenes de clientes y de usuarios por cliente, de invertir con fuerza en las personas y de pulir sus procesos constantemente, posiblemente tengan una gran fortaleza para competir en el entorno en el que ahora se pelea el terreno con más dificultad, llamada a llamada.






¿Tiene algo que decir? Comente

Para comentar este artículo usted debe ser un usuario registrado.

EDICIÓN 531

PORTADA

La Bolsa de Valores necesita acciones urgentes

Con menos emisores, bajas rentabilidades y desbandada de personas naturales, la Bolsa busca recuperar su atractivo. Finca raíz, su nueva apuesta. ¿Será suficiente?