| 9/16/2005 12:00:00 AM

Las empresas en el ojo del huracán

La respuesta del gobierno de E.U. se desplomó ante los estragos que causó el Huracán Katrina. Las empresas y las ONG tomaron el liderazgo.

Una ciudad bajo agua. Miles de ciudadanos desplazados. La economía entera de una región sumergida en la tragedia. Las caras de las víctimas esculpidas por el desastre. Y toda la macabra obra del huracán Katrina plasmada en los televisores del mundo. Lo que es posiblemente el mayor cataclismo de la naturaleza en la historia de Estados Unidos despedazó Nueva Orleáns, desmoronó la vida de sus habitantes, vapuleó al gobierno del país más poderoso del planeta y paralizó a cientos de compañías. La logística del gobierno, según la mayor parte de los análisis, se congeló cuando más necesario era que funcionara a todo motor. Las cadenas de abastecimiento de muchísimas empresas se rompieron, demostrando lo esencial que son para sus operaciones diarias. Otras, como el gigante de hipermercados Wal-Mart y firmas especializadas en logística, se pusieron a la disposición del gobierno y organizaciones no gubernamentales (ONG) para intentar hacer llegar agua y comida a los damnificados.





Los primeros estudios de la catástrofe indican que fueron precisamente empresas como Wal-Mart junto con las ONG quienes mejor desplegaron sus redes para socorrer a las víctimas. El Gobierno, a través de la Agencia Federal de Manejo de Emergencias (FEMA, por sus siglas en inglés) fue lenta y estaba mal preparada para afrontar los estragos del huracán.

DHL, Fedex, Wal-Mart, Amtrak, Motorola, Hewlett-Packard. El listado de empresas que respondieron a Katrina ofreciendo, además de dinero, los servicios de su cadena de abastecimiento y sus productos es demasiado larga para enumerar. Sin embargo, hay algunas empresas que jugaron un papel decisivo. Las ONG, quienes normalmente tienen que tomar las riendas de la logística para ayudar en situaciones de desastre, tampoco se quedaron atrás. Los dos tipos de entidades trabajaron hombro a hombro, algo extraño ya que normalmente en situaciones de tragedias naturales (cuando ocurre en los países más empobrecidos), las empresas se limitan a realizar donaciones. En este caso, la cercanía de la tragedia las empujó a hacer algo más que abrir su billetera. Se involucraron directamente. Si Katrina deja algunas secuelas positivas, se centraran precisamente en las lecciones en el área de logística y en el trabajo conjunto que pueden hacer las ONGs con las empresas. .



Los fallos

Eva Calvo, portavoz de la Cruz Roja Española, explica que "en una tragedia de estas dimensiones las primeras horas, las primeras respuestas, son fundamentales". En Estados Unidos todavía no se sabe quién estaba a cargo de esa primera respuesta, si el gobierno federal, el Estado de Lousiana o la alcaldía de Nuevo Orleáns. Pero sí existía un plan, a cargo de FEMA, para hacer frente a una calamidad de este tipo.





Jane Bullock, antigua directora de Fema, asegura en un documento publicado semanas después de la tragedia que la agencia sabía de antemano que en el caso de que un huracán con la fuerza de Katrina golpeara Nuevo Orleáns, 120.000 habitantes no tendrían transporte para evacuar la ciudad. Existía un plan para llevar buses a la ciudad y sacar esas personas. Los buses nunca llegaron y más 120.00 quedaron abandonados en Nueva Orleáns. De igual manera, dentro de los planes el Superdome, el estadio techado donde fueron a parar miles de damnificados, estaba pensado como un refugio y debería de ser abastecido de antemano con suficiente agua y comida para soportar llegada de una oleada de desplazados. Las personas llegaron, pero no había ni agua ni comida. ¿Qué ocurrió? Según Bullock, la red logística de la agencia no se desplegó a tiempo. "Hubo falta de liderazgo. Nadie jaló el gatillo a tiempo. La ayuda tenía que haber estado horas después del desastre, no cinco días después".





El gobierno de Estados Unidos, sin embargo, insiste en que su respuesta fue tan rápida como lo permitió el clima apocalíptico que zarandeó toda la región. Russell Honoré, Comandante del Ejército nombrado como jefe del despliegue logístico del gobierno 6 días después del huracán, dijo a los medios de comunicación que era imposible actuar con mayor velocidad. Los trabajadores de rescate y los suministros de agua y comida que se necesitaban desesperadamente en la ciudad estaban a 550 kilómetros de Nuevo Orleáns. El problema, según Honoré, es que el tamaño del huracán hizo necesario mantener esa distancia por razones de seguridad. "El reto logístico fue y sigue siendo formidable", lamentó.



La Cruz Roja y la ONU responden

Las empresas y las ONG, sin embargo, extendieron sus capacidades y su conocimiento logístico en la zona de desastre. Y lo hicieron con apoyo internacional. La Cruz Roja de España, por ejemplo, envió seis especialistas en logística para dibujar las redes de distribución de ayuda. Se trata de especialistas en emergencias, capaces trabajar en las condiciones más complicadas, que ya han estado en situaciones parecidas o peores (el tsunami en sureste de Asia, el huracán Mitch en Centroamérica). Dentro de su dispositivo, la Cruz Roja tiene previsto proporcionar albergue a cerca de 40.000 personas, así como distribuir 500.000 comidas diarias. "La clave es el transporte y el almacenamiento", explica Eva Calvo, portavoz de la organización. "Los recursos están allí, pero hacerlos llegar de una manera ordenada es muy complicado".





Las Organización de Naciones Unidas, por su parte, mantiene suministros ya empaquetados de emergencia en su centro mundial de logística, ubicado en las afueras de Turín, y una lista de estos artículos fue enviada a los funcionarios de socorro de los Estados Unidos. La Oficina del Coordinador de la Asistencia para Asuntos Humanitarios de las Naciones Unidas (OCHA), movilizó tres equipos de distintos organismos para trabajar en logística y coordinación junto con las autoridades de los Estados Unidos, luego de haber sido informados el 3 de septiembre de que este país aceptaba la oferta de ayuda de las Naciones Unidas.





La organización llevó a cabo también distribuciones adicionales, dada la decisión de los Estados Unidos de establecer un centro de asistencia interinstitucional en Baton Rouge, Louisiana, y un centro de redistribución de ayuda en Kessla, cerca de Nueva Orleáns. Estados Unidos tampoco se limitó a pedir ayuda sólo a la ONU. Washington se dirigió directamente a la OTAN par pedir ayuda logística.



La historia de Wal-Mart

Quizá ningún caso pone de relieve la importancia de la preparación para enfrentar estas catástrofes como Wal-Mart, la empresa más grande de Estados Unidos. Se trata de una cadena de hipermercados gigantesca, con más de 5.000 sucursales en todo el país. "El caso de Wal-Mart es ejemplar", dice David Vidal, especialista en logística de la consultora McKinsey. La historia de Wal-Mart, como la explica Vidal, es un mapa de cómo una gran empresa debería de operar en esas circunstancias.

El miércoles 24 de agosto, cuando la clasificación de Katrina pasó de tormenta tropical a huracán el centro de comando de emergencias de Wal-Mart ya estaba operando. Dos días después 50 gerentes y personal de apoyo de Wal-Mart, desde expertos en camiones hasta especialistas en prevención de pérdidas, se encontraban reunidos en ese enclave en la Florida.

El domingo, antes que el huracán tocara tierra en la costa del Golfo de México, el centro tomó las riendas de la organización y ordenó a las bodegas de la compañía entregar una variedad de provisiones de urgencia, desde generadores a hielo seco y agua embotellada, a áreas de almacenamiento designadas para que las tiendas de la compañía estuvieran en condiciones de abrir rápidamente si ocurría un desastre.



Luego, cuando el huracán dejó fuera de combate al sistema computarizado de Wal-Mart que se encarga de actualizar los inventarios en la zona, el centro atendió las llamadas de las tiendas de la compañía para saber lo que necesitaban. También alertó a un equipo de reabastecimiento para que ordenara más productos esenciales, como trapeadores y Clorox. Horas después, una gran cantidad de camiones de Wal-Mart, algunos escoltados por la policía, fueron enviados a entregar 40 generadores y toneladas de hielo seco a sus tiendas que habían perdido el suministro de electricidad, a lo largo del Golfo.

Aun así, el desastre causó víctimas en la compañía. Inicialmente, 126 de las sucursales, incluyendo 12 en el área metropolitana de Nueva Orleans y dos centros de distribución, fueron cerrados porque se encontraban en el trayecto de Katrina. Más de la mitad de las sucursales terminó perdiendo electricidad, algunas se inundaron y 89 reportaron daños.





Pero dos semanas después del huracán, a excepción de 15 de las tiendas paralizadas, todas habían vuelto a abrir sus puertas. Wal-Mart frecuentemente ha vencido a FEMA, sacándole días de ventaja en la carrera por llenar camiones con suministros de emergencia para los socorristas y los ciudadanos, cuyas vidas fueron trastornadas por el huracán.



"La rapidez de la respuesta de Wal-Mart a Katrina subraya hasta qué punto ésta y otras minoristas como Home Depot se han convertido en actores importantes a la hora de reaccionar a desastres naturales", explica Vidal. Mientras que FEMA tiene que buscar sus recursos, Wal-Mart, con sede en Bentonville, Arkansas, tiene sus propios camiones, centros de distribución y docenas de tiendas en la mayor parte de Estados Unidos, así como un protocolo específico para responder a los desastres.



"Además, puede activar un centro de comando de emergencias para coordinar una respuesta inmediata", dice Vidal

DHL, a su vez, tampoco se quedó atrás. La multinacional movilizó a su equipo especial de respuesta de catástrofes para organizar los envíos de ayuda internacional que llegan a la Base Aérea de Little Rock, en el estado de Arkansas. Allí se descargaban los suministros de ayuda a los aviones y se cargarán en camiones que se dirigirán a las zonas más afectadas por el Katrina. Este mismo equipo trabajó con éxito el trabajo logístico del equipo de respuesta a las catástrofes en el aeropuerto de Colombo de Sri Lanka, tras el tsunami del pasado diciembre. Su equipo ayudó a coordinar la entrega de unas 7.000 toneladas de ayuda a las zonas afectadas.





Desde el paso del Huracán Katrina, DHL comenzó a aplicar planes de contingencia operativa en un esfuerzo por acelerar el proceso de recuperación y reanudación de las operaciones lo antes posible, minimizando el impacto en los envíos de los clientes



Las lecciones

A pesar de las muestras de solidaridad, de la participación de las empresas, del aterrizaje de las ONG, los coletazos de Katrina siguen dejando cicatrices. En logística, quizá una de las principales lecciones, más allá de la falta de liderazgo que demostró el gobierno de Estados Unidos, es que las empresas y las ONG sí pueden hacer una diferencia e inclusive operar de una manera más ágil que el gobierno. Rolando Tomasini, profesor del INSEAD y especialista en logística, sin embargo, explica que todavía queda mucho camino por recorrer. "Las ONG y las empresas de logística pueden encontrar tremendas sinergias en este tipo de situaciones", explica. "Lo importante es asegurar que esas sinergias se desarrollen antes y con tiempo, para poder operar con eficiencia cuando llegue la emergencia".



Pedro Figueredo, portavoz del Programa de Alimentos de las Naciones Unidas, explica que el problema no es la falta de dinero o la comida para ayudar a los damnificados. "Es una carrera contra el tiempo. En una situación de emergencia, los trenes, las carreteras, los aeropuertos no funcionan. Estas situaciones tan complejas necesitan contar con la ayuda las maquinarias de grandes empresas", dice. "Nosotros les podemos explicar cuáles son los retos que enfrentamos, y ellos nos pueden suministrar soluciones". Para estar preparados, sin embargo, las ONG y las empresas necesitan trabajar conjuntamente no sólo durante los desastres, sino antes de que ocurran.
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