| 1/1/1995 12:00:00 AM

La ortodoxia paga dividendos

¿Qué ha convertido a Colcafé en una de las joyas del Sindicato Antioqueño? La respuesta está en una filosofía empresarial sin concesiones.

En simple y escueto castellano, Colcafé no transige en sus normas. Puede ser una de las industrias de café procesado más destacadas del mundo, con proyectos para instalar plantas allende las fronteras, pero mantiene una rígida filosofía que, seguramente, sería difícil de aplicar en otras empresas.

Como filial de la Compañía Nacional de Chocolates, Colcafé sigue el modelo industrial y laboral implantado por el presidente de la matriz, Fabio Rico, en todas las operaciones. No en vano, antes de pasar a su actual posición, Rico fue, por veinte años, gerente general de Colcafé. Y su sucesor, Darío Montoya, acaba de completar 34. Aquí, el nombre del juego es continuidad. Y a ello deben las dos compañías buena parte de su liderazgo nacional y figuración internacional.

Además, Rico y Montoya siempre han estado en el negocio de "poner en el mercado el producto de más alta calidad", y no se conforman con menos. Lo hacen, dice Montoya, "sin menoscabar ninguno de nuestros principios internos"; principios que toda la familia empresarial memoriza, practica y acata, como, por ejemplo, creer y respetar la propiedad privada y la libre empresa y competir Comercialmente con ética, lealtad y distinción.

Colcafé tuvo sus orígenes en 1950 con la adquisición, por parte de la Compañía Nacional de Chocolates, de dos pequeñas factorías de chocolate llamadas Chaves, Santafé y Tequendama, de Bogotá, y Sansón; de Medellín.

Primero les quitó la actividad chocolatera y luego las dedicó a la producción de café molido, área en la que Sansón ya había incursionado muy regularmente. El nuevo producto se llamó Café Sello Rojo, y el empeño de los nuevos propietarios fue convertirlo, obviamente, en el mejor de Colombia. A medida que avanzaba el tiempo, la influencia de la Nacional de Chocolates se sintió vertical y horizontalmente, hasta desembocar, hacia 1960, en las primeras grandes decisiones: Sansón desapareció, el domicilio de la factoría capitalina se trasladó a Medellín y se cambió la razón social por el nombre de Industria Colombiana de Café S.A., Colcafé. En esta segunda fase, se designó como primer gerente a Fabio Rico, quien había actuado como liquidador de Sansón. El nuevo desafío fue iniciar la producción de café soluble, actividad que ningún industrial colombiano conocía. Pero la Nacional de Chocolates ya había comprado la maquinaria, y había que ponerla a producir.

El horizonte no lucía claro, y existían pocas esperanzas de que cambiara. La razón no resultaba difícil de comprender: hasta ese instante, el soluble tenía un solo nombre: Nescafé, la reconocida marca del gigante internacional Nestlé, considerado el principal productor de alimentos procesados del mundo. Menos halagüeño aún era el potencial de ventas. Incluso hoy, el café soluble sólo representa el 5% del mercado nacional y el 15% del internacional. Por eso, despegar con un proyecto de café soluble en Colombia' parecía, como reconoce el mismo Montoya, una completa "osadía".

Pero ahí no terminaban los obstáculos. El asunto se complicaba con la directiva de la Federación Nacional de Cafeteros de prohibir la venta en el exterior de café industrialmente procesado. El argumento de fondo era no perder clientes de materia prima. Pero la Fedecafé dejó una salida. Los fabricantes nacionales, si lo querían, podían vender en mercados tan lejanos como Japón, la Cortina de Hierro o el sur de Chile.

La distancia, indudablemente, constituía un factor de desventaja, pero más preocupante era la idea de parar la planta de Medellín. Entonces Rico no tuvo más remedio que salir "a vender esto". Y, emprendiendo un viaje que muy pocos empresarios colombianos de la época incluían en sus itinerarios, empacó maletas rumbo a Tokio. Al cabo de 45 días regresó con contratos que aun hoy siguen siendo vitales para Colcafé. Así fue como la planta de solubles de Medellín comenzó a exportar extracto líquido y congelado al Lejano Oriente. Con este derivado los japoneses comercializan un café, con leche de soya, azúcar y envasado en lata, que se comercializa en dispensadores callejeros dispersos por todo el archipiélago. La dimensión del mercado es sobrecogedora: solamente en el área metropolitana de Tokio se venden 25 millones de latas por día. Por primera vez, las preocupaciones habían quedado atrás.

Rico hubiera preferido traer plata en rama, pero los japoneses pusieron la condición de pagar en especie, y fue así como Colcafé recibió las primeras calculadoras electrónicas que llegaron al país. Reforzó, además, su flota de vehículos con camperos orientales, y en ocasiones celebró negociaciones con firmas como Carvajal, que necesitaban el cupo en dólares para importar maquinaria.

El segundo gran empujón vino cuando la Fedecafé decidió imitar a Colcafé en la producción de solubles, con una planta montada en Chinchiná, Caldas. Si la Federación podía vender en países diferentes a la Cochinchina, Colcafé también, y fue cuando se conquistaron otros mercados vitales para la solvencia económica de la empresa. Hoy el soluble de Colcafé llega a 38 países del mundo, consolidándose como un "top of the line instant coffee". Entre sus principales compradores está la multinacional General Foods, que lo utiliza en sus marcas Maxwell House y Maxwell House Supreme. En Francia, se vende con el nombre de Colombie; en España, con la etiqueta jurado, y en Inglaterra, con Twin Peaks.

sto no habría sido posible sin desarrollos tecnolóE gicos paralelos. Para ello, Colcafé ha contado con la activa colaboración de los proveedores daneses,

casi exclusivos en el diseño y montaje de las complejas plantas de solubles. La empatía de caracteres es tal que la fábrica Niro Atomizer-número uno en este campo- ha escogido a Colcafé como fábrica piloto para poner a prueba su maquinaria. De esta forma, la compañía colombiana tiene acceso a los sistemas más modernos y avanzados de producción, y además consigue, muchas veces, atractivos descuentos por parte del productor europeo.

Las ventas de soluble son cada día más significativas para Colcafé, y registran aumentos notorios año tras año. En 1993, por ejemplo, totalizaron US$25 millones, y para 1994 se calcula un cierre de ventas de US$40 millones. No es dinero fácil. La firma colombiana debe cuidar la calidad con recelo, y mantener con todos sus clientes una relación basada en la lealtad; la misma de que hablan las tablas sagradas de la compañía.

Cada comprador proporciona un patrón especial, que jamás debe aplicarse a ningún producto de la competencia. Ni siquiera de Colcafé. Y los directivos colombianos jamás han quebrantado esa norma. Sin embargo, su permanente trabajo con técnicos extranjeros le ha facilitado el camino para desarrollar su propia brigada de especialistas, que han perfeccionado procesos complejos como la fabricación de café descafeinado y neutralizado. Este último elimina las sustancias irritantes producidas por el café en algunos consumidores, y se vende con gran acogida.

En cuestión de días, Colcafé lanzará la nueva línea de cafés saborizados o gourmet, hoy día de gran demanda mundial. Habrá café con sabor a amaretto, mandarina, vainilla y capuchino. Para ciertos consumidores tradicionales, entre ellos el propio Montoya, nace la era del anticafé. "Pero esa es la tónica del mercado, y ahí estamos", agrega.

Colcafé, con un total de 683 trabajadores, opera desde sus plantas de Medellín, Bogotá y la renovada de Santa Marta. La primera se especializa en solubles, y la segunda y la tercera en molidos, con marcas propias como Sello Rojo, Sello Dorado, Canciller y Colombina. Por pedido especial, elaboran café molido para La Bastilla, una filial independiente. Para los estándares nacionales, la planta de Bogotá es la más grande del país; y la de Medellín, tal vez la más importante torrefactora en Latinoamérica. Y la de Santa Marta ya hace carrera como la más moderna. En su diseño y montaje se han corregido todas las inquietudes observadas a lo largo de 34- años.

"Los antioqueños tenemos la costumbre de decir que lo nuestro es lo más tal y lo más cual, pero, en el caso de Santa Marta, lo afirmamos con total convencimiento", dice Montoya. Este proyecto es sólo parte de un programa de ensan che que en marzo del año entrante permitirá aumentar la capacidad instalada en un 30%.

Como abastecedor del 60% del mercado nacional de café molido, y partícipe importante a nivel local e internacional del soluble, Colcafé tuvo ventas, en 1993, por $50.000 millones; este año espera cerrar con $80.000 millones.

Igual que le ha ocurrido a la mayoría de exportadores del país, la revaluación del peso representa un duro golpe para las finanzas de Colcafé. Sin embargo, la empresa ha configurado un arreglo especial con sus proveedores internos de materia prima, con el fin de obtener el grano a menor precio, a cambio de compras de gran volumen. Esta estrategia, combinada con una venta en dólares por mayor valor -tendencia que la empresa registra con satisfacción-, ha permitido, en palabras de Montoya, "capear el temporal".

El café molido distribuido en Colombia no tiene, como podría pensarse, las mismas características en todas las regiones. Colcafé ha aprendido que el consumidor nacional tiene particulares preferencias, según su área geográfica. Para la Costa Atlántica y los Santanderes se produce un café bastante tostado, porque los consumidores norteños aprecian el sabor fuerte. Antioquia, por el contrario, exige un grado de tostión bajo y, por tanto, es más claro. Técnicamente, se le considera el café óptimo. El Viejo Caldas y el altiplano cundiboyacense prefieren el quemado intermedio, es decir, entre el de Antioquia y la Costa. En cambio, el del Valle del Cauca es tipo tizón, y, en consecuencia, el más amargo que se bebe en el país. Entre más tostado el café es más amargo y menos ácido.

La distribución de producto en un mapa tan intrincado se maneja a través de la red propia de la Compañía Nacional de Chocolates, que llega a 85.000 puntos de venta en el territorio nacional, siendo la red mayorista más grande del país.

Si bien Colombia consume café, los fabricantes ven con alarma la llegada del próximo año. Por un lado, la apertura ha creado nuevos hábitos de consumo con la entrada masiva de jugos, cereales, caldos y aguas aromáticas. Por otro, las bruscas fluctuaciones del precio del grano, a nivel nacional e internacional, han comenzado a incidir negativamente en las ventas. Este año, por ejemplo, la materia prima se ha encarecido en un 208%, con un índice de transferencia al consumidor de 156%, lo cual, inevitablemente, reducirá márgenes de utilidad para la compañía.

Ha sido necesario, entonces, desarrollar una estrategia de dos o tres movimientos de precios al año, para no enloquecer el mercado. Simultáneamente, en las góndolas de los supermercados aparecerán empaques de cuarto de libra y sobres de cincuenta gramos, para ofrecer opciones de compra más baratas. Por lo general, este tipo de presentación se limita a los sectores populares, pero la trepada de precios ha obligado a la clase media a demandarlo. "Personalmente, veo el mercado interno muy complicado", dice Montoya.

Otra amarga realidad es el caos interno que vive la venta de grano. Hasta este rincón de la economía la corrupción también ha extendido sus tentáculos, con compradores que sacan de contrabando los sacos de buena calidad, dejando en el país los malos sobrantes. "Es duro decirlo", dice Montoya, "pero nos estamos nivelando por lo bajo". Para enfrentar la situación, Colcafé despliega una brigada de compradores especializados a todos los puntos de venta para que su producción nacional e internacional no se vea afectada.

Quienes buscan otras claves de éxito en la fórmula paisa deben mirar de cerca las prácticas laborales. Para empezar, en Colcafé, como en otras empresas de la región, los directivos no hablan de contratar personal, sino personas.

Tan complejo es el ingreso que a veces, según el mismo Montoya, "nos volvemos cansones". Un candidato tiene que someterse, como mínimo, a tres entrevistas, y a veces cuatro, y el ciclo se cierra con una visita al hogar. "No se trata de mirar si es rico o pobre, sino de encontrar indicios sobre hábitos de aseo, la relación intrafamiliar, el entorno y la posible presencia de enfermedades contagiosas que puedan perjudicar la calidad del producto", dice Montoya. Y para evitar que se pierda el entusiasmo -y siempre enterar a los trabajadores sobre el rumbo de la compañía-, cada empleado recibe, al regreso de sus vacaciones, una reinducción, presentada directamente por el gerente general, en las tres plantas. Este tipo de canal abierto, complementado con las actividades en salud ocupacional, las bonificaciones extralegales, los programas de extensión cultural y la política de educación familiar, ha impedido que surja un sindicato.

Son métodos ortodoxos, pero la empresa no los cambiará, así esté contemplando, de cara al nuevo milenio, montaje de operaciones fuera del país. Con la inevitable globalización, tanto Colcafé como otras empresas nacionales proyectan mayores niveles de eficiencia, rendimiento y atención al cliente. "Para continuar con lo que hasta ahora hemos hecho, tenemos, indiscutiblemente, que salir del cascarón", remata Montoya. O mejor: que un tipo de grano similar germine en otra parte.
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