| 7/14/2009 12:00:00 AM

"La gerencia es una práctica conversacional"

Administrar, gerenciar, son procesos de conversación. El experto internacional Rafael Echeverría cuenta lo bueno y lo malo de las conversaciones en las empresas y cómo mejorarlas para tener un mayor rendimiento.

La gerencia es un proceso de oír y conversar. Eso es uno de los temas que destaca el conferencista y experto Rafael Echeverría. ¿Cómo se deben manejar las comunicaciones entre las personas en una empresa para que tenga el mejor desempeño?¿Cómo se deben administrar las emociones, que siempre están presentes en cada decisión en cada conversación? El experto le adelantó a Dinero.com su visión novedosa sobre este tema, tremendamente importante. Las presentará en detalle el 22 de julio en el auditorio de Compensar en la Calle 94 de Bogotá.

¿Cuál es importancia de las conversaciones en la gerencia moderna?

Antes de referirnos a la gerencia, es importante reconocer que las empresas son sistemas conversacionales. Una empresa es una red dinámica de conversaciones en conversación con un determinado entorno. El carácter de sus conversaciones determina lo que la empresa percibe como posible, su nivel de efectividad y sus condiciones de sobrevivencia. Las conversaciones son el alma de la empresa. Ellas nos proporcionan la clave de sus éxitos y fracasos, de sus fortalezas y debilidades.

Habiendo establecido lo anterior, podemos ahora apuntar a un segundo reconocimiento. La gerencia es por sí misma una práctica conversacional. Hacemos gerencia conversando y ello lo acometemos de muy distintas maneras. Ello implica que uno de los factores fundamentales de un buen desempeño gerencial, son las competencias conversacionales que exhibe el gerente. Este tipo de competencias las llamamos competencias genéricas. Resulta sorprendente constatar los niveles de incompetencias de la gran mayoría de quienes asumen responsabilidades gerenciales. Ésta ha sido un área ciega en la formación gerencial. Ella no forma parte de los programas de formación gerencial y gran parte de los gerentes ni siquiera sospechan de sus alarmante niveles de incompetencias en este dominio.

En el modelo de gestión tradicional que nació hace casi un siglo atrás, cuando el trabajo preponderante era el trabajo manual, las conversaciones que caracterizaban a la gestión tenían un marcado sello unidireccional. El modelo del mando y control privilegiaba las conversaciones del gerente al trabajador, las que portaban las órdenes o instrucciones de lo que el trabajador debía realizar. Desde hace más casi cuarenta años, esta situación se ha modificado muy radicalmente. Hoy el trabajo más importante en las empresas es el llamado trabajo de conocimiento. Ello implica que, a diferencia de lo que acontecía antes, el trabajador suele saber más que su jefe en su particular campo de especialidad. Todo esto se traduce en una gerencia basada en conversaciones multidireccionales, las que requieren de competencias conversacionales que el antiguo gerente-capataz no necesitaba. Hoy estamos muy lejos de poder responder a estos nuevos requerimientos de manera efectiva. Ello implica que, al desarrollar estas competencias, generamos un inmenso potencial productivo que hoy estamos desaprovechando.


¿Cuáles son los principales errores en la conversación de los gerentes?

Son muchos. Pero quizás el más importante guarda relación con la competencia de la escucha. El gerente actual no sabe escuchar y debido a ello pierde sistemáticamente una gran cantidad de posibilidades y oportunidades de negocio. Pero no sólo no sabe escuchar. Tampoco sabe hablar de una manera que conduzca a generar escucha en los demás. Esto es muy importante. La competencia de la escucha involucra dos aspectos. El primero, la capacidad de producir una apertura en nosotros para comprender lo que los demás nos dicen y permitir sus palabras nos lleven a ampliar nuestros horizontes. Pero el segundo aspecto de la escucha está asociado con la forma como hablamos. Hay formas de hablar que cierran a quienes nos dirigimos, levantan sus mecanismos de defensa y, por lo tanto, comprometen la escucha que nos prestan. Hay otras formas de hablar que, por el contrario, los abren, reducen sus mecanismos de defensa y facilitan la cooperación, la colaboración y la coordinación de acciones con ellos.


¿Cuáles son los requisitos fundamentales para que las conversaciones sean eficientes?

Primero, reconocer su importancia. Comprender cómo ellas condicionan nuestra efectividad y nuestro bienestar. Venimos de una manera de concebir las cosas que no pone suficiente atención al poder de nuestras conversaciones. Segundo, hacer de éste un importante dominio de aprendizaje. Pocas cosas afectan en tal grado nuestro trabajo y nuestras condiciones generales de existencia como la manera cómo conversamos. Una vez que nos abrimos al aprendizaje de estas competencias genéricas, son muchas las áreas en las que necesitamos generar competencias. Toda conversación involucra tres dominios: el lenguaje, la emocionalidad y el cuerpo. Cada uno de ellos conlleva múltiples competencias, todas las cuales inciden en la efectividad de nuestras conversaciones.


¿Qué distingue las conversaciones en los equipos de alto rendimiento?

El desempeño de los equipos es un fenómeno sistémico. Su secreto no reside en la acción individual sino en la dinámica de relaciones que tales acciones logran generar. Está dinámica nos coloca de lleno en el tema de las conversaciones. Un equipo de alto desempeño es un equipo que logra como resultado mucho más que la mera suma de sus capacidades individuales y el factor determinante para que ello se produzca es la manera cómo sus miembros conversan entre sí. Si logramos modificar la forma como se conversa al interior de un determinado equipo, transformamos su dinámica de relaciones y garantizamos cambios importantes en su nivel de desempeño. Esta es un área en la que tenemos una vasta experiencia y en la que hemos producido resultados notables. Si ahora me pregunta cuál es el factor, dentro del dominio conversacional, que tiene la mayor incidencia en el desempeño de un equipo, respondo que sin lugar a dudas se trata de desarrollar capacidad de escucha mutua entre sus miembros. Pero para lograrlo es preciso desarrollar múltiples otras competencias.


¿Cómo se entregan juicios adecuadamente?

Todo juicio crítico que, al ser entregado, es escuchado como una descalificación personal resiente no sólo el desempeño, sino que compromete también las relaciones personales. Hemos desarrollado una metodología tanto para entregar como para recibir juicios críticos. Lo primero que es preciso aceptar es la importancia de la retroalimentación. En ella residen las posibilidades de acometer mejoramientos, generar aprendizajes y avanzar hacia niveles cada vez más altos de desempeño. Por lo tanto no podemos prescindir de la entrega de juicios críticos. Pero así como estos últimos son importantes, no menos importantes son los juicios positivos. Muchas veces el problema en la entrega de juicios críticos proviene del hecho de que sólo entregamos una retroalimentación negativa. Disponemos de evidencia empírica que nos indica que en los equipos de alto desempeño, por cada juicio negativo que se entrega, se han entregado cinco juicios positivos. Habiendo establecido esta proporción, es importante aprender ahora las formas más efectivas para entregar los juicios propiamente negativos. Hemos elaborado un conjunto de normas que nos guían para hacerlo de manera de servir y no comprometer el desempeño y la calidad de las relaciones. En términos generales, sin entrar en el detalle de estas normas, destacaría la importancia de no comprometer el respeto y la confianza mutua entre quienes participan en una práctica de retroalimentación.


¿Qué es un gerente de enfoque único?¿Es importante serlo?

El término de “enfoque único” lo hemos acuñado para referirnos a una determinada manera de encarar nuestras conversaciones y, a través de ellas, configurar nuestras relaciones. La persona de “enfoque único” presume que su posición es la correcta, prescinde de lo que puedan pensar los demás y se relaciona con ellos buscando imponer su propio enfoque. Hay muy distintas formas de hacerlo, desde la persuasión, la subordinación, la neutralización hasta llegar a la exclusión del otro. Es la manera característica de relación que utiliza el modelo tradicional de gestión. El gerente-capataz es fundamente un agente de enfoque único. Pero esta forma de operar ha dejado de servirnos. El modelo de gestión que hoy tiende a desarrollarse busca ampliar espacios para lo que llamamos “enfoque múltiple”. Éste se caracteriza por valorar el que tengamos determinadas posiciones, pero sin cerrarnos a la posibilidad de que las posiciones de los demás pudieran ser mejores que las nuestras o que podamos combinarlas de manera de generar soluciones más efectivas que aquellas que cada uno tenía originalmente. Con todo, aceptamos que hay muchas situaciones en las que un gerente no tiene más remedio, por la urgencia de responder a un problema y por asegurar la efectividad de un proceso, que imponer su punto de vista. Sin embargo, cuando ello acontece es importante abrir una instancia de evaluación posterior para determinar si el camino escogido fue efectivamente el mejor.


¿Cuándo puede ser el gerente el mayor problema de la empresa, por su enfoque?

Como lo señalábamos anteriormente, el modelo de gestión tradicional, hoy en crisis, promueve el “enfoque único”. La autoridad formal está al servicio de la capacidad de imponer lo que el gerente piensa. Sin embargo, ello ha devenido en uno de los problemas más serios que hoy enfrentan las empresas en el mundo. Mencionábamos que desde la década de los 70 el carácter del trabajo ha registrado una profunda transformación, haciendo preponderante el trabajo de conocimiento. En un estudio realizado en los Estados Unidos, se les pregunta a estos trabajadores cuál es el porcentaje de su capacidad de desempeño que ellos aportan efectivamente en sus empresas. La respuesta nos muestra la seriedad del problema. Ellos sostienen que, en promedio, las empresas sólo utilizan el 20% de su potencial de desempeño. Y cuando se les pregunta qué les impide entregar un porcentaje mayor, la respuesta es unánime: “Mi jefe”. Ello pone en evidencia que el problema no es el jefe particular que cada uno posee, sino el modelo vigente de gestión. Los trabajadores de conocimiento sienten que el modelo tradicional de gestión no les proporciona el espacio para alcanzar las mejores soluciones a los problemas que enfrentan. Siguen atrapados en tener que ejecutar lo que sus jefes, desde el “enfoque único”, les impone, jefes que, por lo general, saben mucho menos que ellos en sus áreas respectivas de especialidad.


¿Qué tan importantes son las emociones en los procesos de toma de decisiones?

Las emociones son un factor fundamental en todo proceso conversacional. Las emociones tienen el poder de configurar el umbral de lo posible. De acuerdo a la emocionalidad en que nos encontremos, lo que definiremos como posible se contraeré o se expandirá. El mundo se ilumina o se oscurece según nuestras emociones. Es muy importante advertir con mucha claridad lo anterior. Lo posible no es un elemento del mundo exterior que observamos, sino que pertenece al observador que configura ese mundo. Y ese observador se constituye a sí mismo, entre otras cosas, por las emociones que posee. En consecuencia, si las emociones determinan el umbral de lo posible, las acciones que resultarán en un proceso de toma de decisiones estarán inevitablemente afectadas por ellas. Esto nos muestra la importancia de desarrollar en los gerentes de hoy y del futuro una maestría básica en gestión emocional. Ello implica una mayor capacidad de comprensión de los fenómenos emocionales y, por sobre todo, una capacidad de intervención en el dominio emocional, de manera de diseñar espacios de desempeños expansivos. Un gerente que hoy carezca de esas competencias operará como un elefante en una cristalería.


¿Cómo se manejan las emociones para mejorar los procesos de decisión en las empresas?

Hay que tener cuidado con el término “manejar”. Podemos entenderlo de muy distintas maneras. Para algunos “manejar” se asocia con controlar y con la capacidad de realizar una suerte de ingeniería emocional en las empresas. Eso puede ser altamente peligroso. Otros pueden llegar a pensar que es necesario erradicar todo atisbo de emociones negativas. Eso, además de no ser posible, es todavía más peligroso y en último término contraproducente. Si, por ejemplo, ha acontecido algo que compromete el logro de nuestros objetivos, es natural y adecuado que ello pueda generarnos tristeza y quizás alguna rabia. Apagar esas emociones no es sano. El mundo emocional debe ser abordado mucho respeto y cuidado. Reprimir determinadas emociones sólo logra ocultarlas, incrementar la tensión corporal y relacional, pero no las hace desaparecer. Pero hay una manera de entender el “manejo” de las emociones que creemos positiva y necesaria. No tenemos que abandonarnos a los flujos emocionales que nos poseen, tanto como individuos, como en nuestros equipos. Respetar los fenómenos emocionales no implica resignarnos a ellos, tal cual se nos dan. Es importante desarrollar una capacidad reflexiva sobre los fenómenos emocionales de manera de comprender el impacto que ellos tienen en nuestra capacidad de acción, en nuestro trabajo conjunto y en general en nuestras vidas, de manera de servirnos de ellas, a través de nuestra capacidad de diseño emocional, para incrementar nuestros objetivos y el sentido de nuestra vida. Para ello requerimos de un aprendizaje cuyo detalle excede el espacio que nos permite una breve respuesta. Sin embargo, reconocer su importancia representa desde ya un salto cuántico.

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