| 11/5/2008 12:00:00 AM

Estrategia diseñada por BMW

Cómo se diseña y como opera la estrategia de BMW. Secretos de este icono de la ingeniería y el diseño. Entrevista con Kay Segler, su vicepresidente Mundial.

Entre enero y julio de este año, las ventas de BMW en Colombia crecieron 82% en unidades, comparadas contra el mismo lapso del año pasado. Esta cifra contrasta con los resultados en rojo de otros importadores y ensambladores, que han tenido un año para olvidar.

La razón para el aumento de ventas estuvo en la revaluación del peso del primer semestre. Para hacerse una idea del efecto de la disminución en el precio del dólar sobre los precios de lista de los BMW basta mirar un dato. Un BMW 320 nuevo en 2005 valía cerca de $120 millones. A mediados del año pasado el mismo modelo 320, se podía comprar por $78 millones, 35% menos.

No se trata de una estrategia de reducción de precios. A BMW no le interesa bajar sus cotizaciones. “Los precios son justos y están basados en los beneficios y los servicios”, le dijo a Dinero.com Kay Segler, vicepresidente Mundial para los Mercados Importadores.

Además, un recorte de precios para una marca de lujo puede ser una decisión equivocada. Cuando la baja es provocada por el fabricante, se facilita la venta de carros nuevos, pero se afecta el mercado de los carros usados de la marca. Es casi como una traición a la confianza de los compradores.

Por eso, dice Segler, a pesar de que muchos de los competidores en el país optaron por la estrategia de los descuentos, BMW no respondió con la misma moneda. “No bajamos precios para sostener una malsana tasa de crecimiento artificialmente, que resulta por un aumento de ventas con demasiados incentivos”, afirma.

El mercado de América Latina es pequeño, pero se desarrolla bien cuando crecen las economías o cuando cambian su régimen tributario. Para BMW, que es el líder en todos los mercados premium de la región, los mercados en general crecen con tasas de dos dígitos, afirma Segler.

Con una tasa de crecimiento de esa naturaleza, las instalaciones de servicio en el país están atestadas. “Construimos una nueva con una inversión de US$5 millones que abrirá este año”, dice Segler. En BMW no hay países de segunda. El andamiaje previsto para Bogotá es de primer mundo. “Si uno cierra los ojos y los abre de nuevo, podría pensar que está en Nueva York, o Tokio”, añade. En Colombia, desde hace muchos años tiene 50% del segmento premium, asegura el vicepresidente.

El interés de la fabricante de automóviles en América Latina está en que el crecimiento se puede sostener más que en lugares como Estados Unidos, donde hay recesión y los precios subieron por la depreciación del dólar durante el primer semestre. “Son carros son producidos en Europa. Es más difícil vender en Estados Unidos”, señala el ejecutivo.

Cómo deciden en BMW
Pero cómo consiguen mantener tasas de crecimiento tan elevadas. Cómo toman decisiones en esta empresa que es el icono del diseño y la innovación en la industria.

La junta directiva de la Bayerische Motoren Werke, como se le conoció casi desde su fundación en 1916 tiene ocho miembros. Amplió su número de los seis que tenía hace unos años.

La compañía prefiere trabajar de una manera relativamente informal, sin rigideces jerárquicas. Tratan de que los empleados no se sientan trabajando para una corporación enorme, con ventas de 56.000 euros anuales. Mantienen la rapidez y la eficiencia de una manera que solo ocurriría en una compañía mediana.

Hace dos años la junta directiva de la compañía diseñó su estrategia que recibió el nombre de ‘Numero 1’, para indicar su propósito de ser los primeros en el segmento Premium. La estrategia se estructuró con equipos internos, sin consultores de fuera de la empresa.

La formulación del plan es un asunto es tremendamente serio, porque sus estrategias en muchos casos se proyectan a plazos de 10 años y más. En últimas, el diseño de un carro nuevo se toma varios años, y la vida útil de un vehículo es de 6 ó 7 años. Por eso para apenas para cubrir parte el ciclo de vida de los vehículos que salen hoy al mercado, las estrategias deben superar una década.

El mayor problema que enfrentaron al momento de estructurar el plan, fue entender y proyectar cómo se vería el mundo diez o quince años más adelante. La incertidumbre es enorme en cosas tan importantes como los precios de los productos o de los insumos. “Nadie sabe cuál será el costo del acero”, explica Segler. Pero de todas maneras hay que planear para darle norte a la compañía.

La forma como BMW afronta la incertidumbre es particularmente interesante. Usan el conocimiento de la junta y de los ejecutivos de la empresa para escoger los supuestos del plan estratégico. Con eso trazan el curso de acción en el diseño, la producción y el mercadeo de sus vehículos. Todo se mueve dentro del plan.

Cuando cambia el entorno, que es lo usual, responden de una manera muy singular: “cambiamos el portafolio”, señala Segler.

El secreto de la planeación de BMW está entonces en tener una gama amplia de productos, con los que puede modificar su énfasis comercial si cambian las condiciones del entorno. Promueven más los modelos que más se ajusten a las necesidades del momento. Por ejemplo, ahora, podrían impulsar más los vehículos más eficientes en consumo de gasolina o los más limpios.

En BMW aceptan los choques y los cambios en el entorno como un hecho. “No asumimos la actitud de ‘esto no puede pasar’. Cambiamos lo que haya que modificar”, continúa Segler.

Un ejemplo vivo
Un ejemplo de la estrategia puesta en marcha está en las ventas del Mini. Esta marca ha hecho una verdadera ola en el mercado mundial. “Las ventas de Mini son tres veces más grandes que las de Jaguar, Alfa Romeo o Land Rover”, señala Segler. Pero además la demanda mundial crece a tasas de dos dígitos.

De hecho en Estados Unidos, Mini vende en la actualidad el equivalente al 50% de la facturación de Audi, el archirival de BMW.

La gente aprecia la eficiencia, la seguridad y la economía del vehículo. Es el carro para una época de calentamiento global, de ciudades con problemas de movilidad y con precios de petróleo con picos que nadie hubiera podido predecir.

La devaluación del dólar del primer semestre y la recesión en Estados Unidos eran igualmente impredecibles apenas hace unos meses. Pero la reacción de la fábrica alemana fue rápida. Entró en los mercados de América Latina para reemplazar las ventas perdidas en Norteamérica.

El Mini llegó a Colombia en mayo. Esperan llegar a Guatemala, Urugay y Panamá en los próximos meses y dejarán a Brasil y Chile para 2009.

Ya habrían entrado en esos mercados si no hubiera una razón técnica para la demora. El Mini se produce durante las 24 horas de lunes a viernes y medio día los sábados y domingos. Con eso se ensamblan 240.000 unidades al año.

Pero a pesar del esfuerzo por satisfacer la demanda que excede con creces ese número, hay que detener la planta de vez en cuando para hacerle mantenimiento o instalar nuevos equipos para expandir la capacidad. Eso reduce más la oferta.

El aplazamiento obedece entonces a la intención de disponer de la cantidad de carros que se requieren para atender la demanda, pero el plan de entrada sigue firme.

Delante de la curva
La otra parte de su estrategia está en que su portafolio de productos anticipa las tendencias del mercado. El diseño y la ingeniería van delante de la industria.

Se sienten muy orgullosos de que hace cinco años, por cuenta de un plan que llamaron “BMW dinámica eficiente”, ya habían puesto en el mercado motores que redujeron las emisiones y el consumo de energía.

Los BMW dentro de cinco años vendrán equipados con dirección eléctrica. Es un sistema que consume apenas 60 vatios en vez de los 400 vatios que utiliza una dirección hidráulica. La razón para la disminución está en que la dirección eléctrica solo se pone en funcionamiento cuando se toma una curva, mientras que la dirección hidráulica bombea el líquido permanentemente, incluso cuando el carro va en línea recta.

También generalizarán el uso del sistema que apaga el motor de los carros con caja mecánica cuando espera en un semáforo o en un trancón.

Esto les permite modificar su oferta rápidamente para ajustarse a las condiciones de la demanda y de la provisión de insumos. “Sentimos que debemos ofrecerle al mundo más que solo carros bonitos”, afirma Segler. Y en materia de estrategia corporativa y de diseño, BMW sin duda cumple esa intención.

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