Endulzando a Noel

Rafael Mario Villa es la excepción a la regla dentro del poderoso Sindicato Antioqueño. De sus colegas es el menos austero con la prensa y tal vez el único que discute en público sus fortalezas y debilidades. Una de éstas, por ejemplo, es no saber cuál es la diferencia entre un horno y un tractor, pese a liderar recientemente la transformación de Industrias Alimenticias Noel.

Si hubiera que encontrar un leitmotiv en la vida diaria y profesional de Rafael Mario Villa es que está hecho para "llamar la atención". Primero, porque ronda los 1.90 metros de estatura, es atlético, apuesto y luce ropa y accesorios de moda. Segundo, porque es cálido y llega a la gente con facilidad, lo que habla de su potencial político, así no lo reconozca. Tercero, porque precisamente sus -llamados de atención" a los medios y al gobierno son directos y sin tapujos, creando alarmar entre sus reservados colegas del Grupo Antioqueño. Cuarto, porque va diciendo, sin asomo de vergüenza, qué anda bien o mal con su propia gestión, algo infrecuente en el alto mundo empresarial colombiano. Quinto, porque entre más éxito tiene, más critica. Y sexto, porque nunca habla a nombre de otros, sino del suyo propio, sin importar las consecuencias.

Su entrada al grupo Noel se produjo el primero de noviembre de 1991, en medio de un traumático cambio de mando. La velocidad de loes hechos impidió, incluso, el acostumbrado empalme entre administraciones. Villa aterrizó en una empresa de reconocida tradición, pero no exenta de serios problemas de obsolescencia administrativa, y con una visión fuertemente influenciada por el proteccionismo cepalino. definitivamente", dice Villa, "Noel estaba de espaldas al futuro".

A juzgar por su declarada ignorancia del proceso productivo moderno, pocos lo creían capaz de reformar esta tradicional empresa del fortín industrial antioqueño. -Para mí es lo mismo un horno que un tractor; no tengo ni idea", dice. -Y ya no puedo aprender, y no voy a aprender. Para eso tengo un equipo: para que no me deje hacer las cosas mal". Esta total seguridad al desnudar en público su mayor debilidad se contrapone, obviamente, con la certeza de considerarse un administrador, líder y visionario de armas tomar.

Su primera lectura de las circunstancias internas -al momento de subirse al mástil- fue que en Noel era mas excitante diseñar y patentar máquinas en Estados Unidos que hacer galletas. "Y por ahí no es la cosa, mis amigos", les dijo Villa a sus nuevos subalternos.

Y lo manifestó con la certeza de alguien que, como él, había tenido la oportunidad en Cadenalco de mantener estrechos contactos con importantes multinacionales. Entre las lecciones aprendidas figuraba la de conocer de cerca los efectos de la apertura en mercados como el colombiano y en empresas como Noel.

Entonces, a diferencia de sus predecesores, Villa traía una experiencia fresca e innovadora, pero, sobre todo, insertada en los nuevos esquemas económicos del país y del mundo. Y, por supuesto, no necesitó mucho tiempo para convencerse de la necesidad de transformar vertical y horizontalmente a la empresa, si la quería resistente a los nuevos vientos.

Tras iniciar la etapa de reorganización estratégica, muchos empleados y funcionarios antiguos prefirieron retirarse. Otros valoraron su visión y ofrecieron apoyarlo, "posiblemente porque entendieron que todo lo que íbamos a hacer era en favor de ellos". Y precisamente con ellos, y con una nueva promoción de jóvenes ejecutivos, se dio a la tarea de resguardar el prestigio y la posición de Noel en el mercado colombiano, y de proyectarse hacia afuera. Durante su gestión, Noel ha recuperado y mantenido un indiscutible liderazgo nacional en el ramo de los alimentos, y cada vez consolida más su posición en los segmentos de galletería, confitería y enlatados. En 1994 aumentó sus ventas por toneladas en 13.4% con respecto a 1993, y el incremento en ventas netas se situó por el orden de 26%, cerca de cinco puntos por encima del año inmediatamente anterior. Y en términos del mercado global nacional su participación oscila entre el 58 y el 62%. "Ahora sí puedo decir con confianza que Noel está de cara al futuro", dice Villa, claramente orgulloso de su nuevo lema.

Donde más se aprecia el cambio es en la configuración y calidad del recurso humano. Villa ha moldeado, a su gusto, una nueva élite administrativa, y no escatima esfuerzos ni dinero para enviar verdaderos contingentes de funcionarios al exterior. "¿Por qué mandar a más de uno?", le interpelan constantemente. "Porque si mando a uno solo de pronto se marcha o me lo roban, y me toca empezar de cero nuevamente". 



Más que una cuestión accidental, el enfoque de "invertir en la gente" es producto de un compromiso público que Villa firmó con sus empleados al asumir el cargo, con la condición de que si no lo cumplía, se tenía que ir.

Si la situación hoy parece fácil, no lo fue al comienzo, cuando muchos creían que su personalidad fuerte y exuberante atentaba contra los principios de austeridad del empresario paisa tradicional.

Aunque muchos hubieran hecho también grandes esfuerzos para conocer las plantas y las agencias, el caso de Villa impacto de manera descomunal: alquiló un avión privado en una acción que todavía se recuerda con asombro. Pero según él, cumplió su cometido sin demoras ni dilaciones, y en la tercera parte del tiempo que le habría tomado hacerlo por medios convencionales.

Otro sello de su estilo es que no acepta decidir sobre propuestas que no hayan sido analizadas, estudiadas y suficientemente sustentadas. Y por ningún motivo tolera que lo hagan equivocar en la adquisición de maquinaria o de materia prima, o en la realización de inversiones y compras estratégicas. "De esto no sé", les dice. "Para eso están ustedes". Una empresa, les recuerda frecuentemente, no es el presidente, ni es el capital, ni es el patrimonio. "Una empresa", les recalca, "son ustedes".

Con grupos de trabajo especializados en cada área, Noel ha multiplicado por cinco su valor patrimonial, sin emitir una sola acción, ni colocar un solo bono, ni endeudarse significativamente. Son brigadas especiales de talentosos funcionarios, a quienes Villa ha sacado del manejo diario para ponerlos a estudiar los negocios presentes y futuros de la compañía. "Muchos se sorprenden con la rapidez con que hacemos las cosas, pero es que tengo la gente para ello". De $26.800 millones en 1991, la empresa ha pasado a tener un patrimonio de $186.200 millones.

Gran parte del progreso obedece también a una transformación de fondo que cubre creatividad, capacitación, planeación estratégica, desarrollo organizacional y estructuración del grupo Noel, integrado por ocho empresas.

Pero tanto o más que las anteriores acciones está el tema de la competitividad, que Villa había dejado pasar por alto hasta que Monitor se lo puso en foco. "Sin duda, fue una falla de mi planteamiento gerencial, pero hoy la competitividad forma parte de nuestra cultura empresarial", dice.

Mediante una estricta evaluación interna, Villa descubrió, por ejemplo, que Zenú, después de 40 años de actividad, no había terminado de inventar el negocio de las salchichas. "Aquí estoy entrando en confidencias, pero es la verdad". Tras la adopción de correctivos, Zenú ha aumentado su productividad en un 23%, sin adquirir nuevos equipos.

Para mantener un control de grupo, Villa ha puesto en práctica el método del "indicador de gestión", que se mide semanalmente. Los hay de mercadeo, de finanzas, generales, de productividad, de competitividad. "Estos indicadores me permiten ver cada uno de los negocios, compararlos, y adoptar soluciones inmediatas", dice Villa. "Es un método que me ha llevado a desarrollar una gerencia muy fuerte, muy integral, muy orientada hacia la acción, lo que, en suma, nos deja funcionar como una gran corporación y no, simplemente, como un equipo de trabajo".

Después de tres años de constantes y profundas transformaciones, Villa se ganó finalmente el respeto de sus subalternos y -algo igual de importante- la confianza de los accionistas, aunque muchos miraron con reserva sus planes de transformar a fondo la empresa. Según Villa, era necesario y estratégico convertir a Noel no sólo en líder del sector nacional de alimentos, sino en jugadora importante a nivel latinoamericano.

Por ningún motivo Villa se plantea la idea de ser una gran multinacional  -no tengo el perfil ni tengo el dinero"-, pero ya hace parte de un joint venture con la transnacional mexicana Bimbo, especializada en panadería y repostería industrial. En unión de otros socios colombianos, Noel participa en el 40% o de la empresa Bimael de Colombia, constituida en alianza con el citado grupo mexicano. Con ventas de US$1.700 millones anuales, Bimbo es la segunda multinacional más grande en el mundo en el sector de la panadería. La primera factoría colombiana, con un total de 440 empleados, se montará en Bogotá, a partir de este año. La planta entrará en funcionamiento en 1996, y posteriormente se construirán otras dos en Medellín y Cali.

En Venezuela, Noel realiza negociaciones para la compra de una fábrica de cárnicos y otra de derivados de la harina, y en Argentina esta a punto de acordar otra alianza estratégica crucial. "Sabemos dónde queremos estar en cinco años", dice Villa. "Tenemos analizado un portafolio de inversiones estratégicas y sé con quién voy a hacer mis alianzas internacionales en el futuro".

En Noel, definitivamente, se vive un nuevo clima empresarial, no obstante los obstáculos que el sector privado encuentra constantemente a su paso: apertura y contrabando, competencia desleal, dumping, subfacturación, falta de agilidad en el trámite de registros sanitarios. Pese al gobierno, dice, Noel pudo obtener utilidades netas en 1994 por $20.000 millones, aunque para hacerle frente a 70 nuevos competidores y a más de 3.000 nuevas referencias fue necesario efectuar descuentos por $18.000 millones de pesos.

"Los empresarios, definitivamente, no buscamos un gobierno-árbitro, sino un gobierno socio; un gobierno al que le duela, lo mismo que a nosotros, todo lo que nos maltrata", dice. Y agrega: porque mientras por un lado las autoridades hablan de la necesidad de reconvertir la industria y crear empleos, no se dispone de créditos para lo primero ni de protección para lo segundo. "Ya es hora de llamar a un juicio de responsabilidades". O de -llamar fuertemente la atención- sobre algo que para el incisivo dirigente industrial, simplemente, no funciona.