| 1/19/2007 12:00:00 AM

Cómo definir un plan estratégico

Con el inicio de un nuevo año, independientemente de cuando inicie o termine el año fiscal de una compañía, muchas empresas se sientan a revisar su planeación estratégica. Aquí, un manera de hacerlo, propuesta por un consultor de la firma PricewaterhouseCoopers.

Un plan estratégico no es tan complejo como suena, con una estructura adecuada y hecho en equipo con personas que entiendan el negocio, puede ser muy constructivo y revelador para entender las acciones críticas que contribuyen a diferenciarse y desarrollar el negocio.

Este artículo se enfoca en definir un plan estratégico a partir de 6 elementos: Prioridades, Objetivos, Iniciativas, Hitos, Indicadores y Metas. Esto sigue un enfoque de arriba hacia abajo (top-down) y simplifica muchas versiones de la verdad sobre qué es realmente un plan estratégico. Lo importante a recordar es que esta estructura se propone porque basados en experiencia, es ejecutable. No es la única, es un punto de vista práctico.

Plantear la estrategia
Existen diversos tipos de modelos (prácticos y no prácticos) para desarrollar una estrategia empresarial. Mucho de ellos parten del hecho de que hay que revisar el entorno [externo] y tomar unas acciones para alinearse [internamente] para responder al cambio.

Toda estrategia debe dejar claro [por escrito] qué es importante Es un plan de cambio estructurado para llegar a un estado deseado, partiendo de un estado actual. Pero tiene que estar por escrito, pues escribir lleva a la claridad y la claridad lleva a la acción. Por eso, las estrategias se escriben y se plasman de manera formal con una estructura que pueda ser comprendida por todos los responsables.

A continuación, queremos compartir, lo que es en nuestra experiencia de consultoría el modelo más práctico y realizable, para definir una estrategia que pueda ser ejecutada.

Estructura del plan
1. Definir unas prioridades estratégicas: Estrategia es una manera de decir “qué es lo importante”. Entonces hay que definir unas prioridades, de 3 a 5 es suficiente. También se utiliza el nombre “Temáticas Estratégicas” en algunos casos. Las compañías de hoy en día tienen prioridades como Crecimiento Sostenido Rentable, Reducción Empresarial de Costos, Cumplimiento Regulatorio, Gestión Empresarial del Riesgo, Gente, etc… La prioridad estratégica dicta el tono y deben ser palabras o conceptos simples que la gente entienda.

2. Defina unos objetivos estratégicos: Defina unos objetivos estratégicos, estos deben estar relacionados a una o màs prioridades estratégicas. Los objetivos pueden ser mas puntuales en lo que se pretende lograr (eg. Gente – Convertirse en un Great Place to Work). Los objetivos son escritos (texto) y se logran. Se medirán más adelante con indicadores.

3. Defina las iniciativas: Las iniciativas estratégicas son el conjunto de proyectos puntuales que necesitarán ser ejecutados para lograr uno o más objetivos. Al se proyectos, seguramente pasarán por el ciclo de vida de los mismos: iniciación, planeación, ejecución, control, cierre, y por eso su intento estratégico, sus recursos estimados en tiempo, costo y sus beneficios esperados deben estar por escrito. Más importante, deben tener un dueño responsable de la ejecución.

Aquí está uno de los principales errores de jerarquía de las estrategias y es el de definir proyectos antes de tener prioridades y objetivos. Los proyectos o iniciativas a realizar se definen – o alinean si ya existen – cuando se tienen claras las prioridades y los objetivos. No hay que vacilar en matar un proyecto desalineado o en recrear proyectos para que estén más alineados.

4. Defina los hitos: En el ejercicio de planeación, que involucra gente de nivel corporativo, es poco probable que se detallen todas las etapas, fases, actividades y tareas de las diferentes iniciativas. Por lo tanto, hay que poner foco en los hitos a lograr. Si el proyecto es una gran caja negra y no hay un 1-2-3 de cómo se va a lograr, entonces generalmente habrá procrastinación. Por eso, lo más recomendable es definir hitos (milestones), es decir, los puntos de control que se deben lograr trimestralmente o en una vigencia de tiempo puntual y que le indican al corporativo que sí hay avance.

En varias oportunidades se evidencia la consecuencia de no tener hitos. Generalmente resulta en cronogramas complejos, atrasados, y falta de artefactos o logros puntuales que sean visibles por la organización y demuestren que las cosas se mueven hacia delante con el proyecto.

5. Defina unos KPIs (Indicadores de Desempeño). ¿Cómo va a medir cada objetivo? Defina medidas de resultado y de proceso, así como internas y externas para medir el logro de objetivos. Asocie estas medidas a las dimensiones de un Balanced Scorecard (Capacidades, Procesos, Clientes, Financiera) y a los objetivos para entender como contribuyen al negocio.

La mayoría de organizaciones que no tienen un proceso de seguimiento estratégico – es decir verificar el logro de objetivos a través del cumplimiento de metas de indicadores – generalmente tienen un proceso de control que consiste en verificar el cumplimiento de un presupuesto. Esto es una actividad de control y es el costo de hacer negocios, pero no es estratégico.

6. Defina las metas: Las metas son numéricas – a diferencia de los objetivos que son escritos y deben estar asociadas a los indicadores o medidas. “Todo indicador debe tener una meta, un mínimo aceptable y una superación de expectativas, hay que dejar claros los límites de tolerancia”, dice Félix Liévano, experto en Balanced Scorecard de PricewaterhouseCoopers. Un indicador permite saber si se logra un objetivo a través del cumplimiento de metas.

Consideraciones
Una consideración importante es que las prioridades y objetivos tienden a definirse pensando en los factores externos, como el entorno, la competencia y la regulación. Las iniciativas se hacen para responder a factores externos o para alinear internamente procesos, tecnologías, estructura y gente.

No quisiéramos dejar por fuera el hecho de que existen herramientas para asistir en plantear la estrategia y se pueden utilizar como complemento. Algunas incluyen: Diagramas Causa Efecto, Análisis SWOT, Cadena de Valor, Análisis de 5 Fuerzas, Análisis PEST, Análisis COPS, Análisis de Campos de Fuerza, Benchmarking cuantitativo y otros. Todas estas herramientas deben ser utilizadas como soporte para asegurarse de que las prioridades, objetivos e iniciativas sí corresponden a la realidad del negocio.

Por ser más simple este modelo, los centros corporativos de las empresas tienden a querer volverlo complejo, agregando análisis extremo o iniciativas que en la práctica, no podrán ser ejecutadas. También es probable que quieran incluir alguna herramienta nueva que sea “el sabor del mes”. Lo más recomendable es emplear el tiempo y la energía en definir toda la estructura para ir de la prioridad hasta la meta.

El reto de hacer un modelo simplificado consta fundamentalmente de tres elementos:

1. Llegar a un conjunto reducido de prioridades. Toda estrategia tiene un “trade-off”, es decir hay que dejar de hacer algunas cosas para ser bueno en otras. Muchos líderes en algunas organizaciones quieren “hervir el océano” y se rehúsan a dejar ir algunas prioridades o dejarlas para el futuro.

2. Dejar únicamente iniciativas alienadas. Esto ocurre pues generalmente hay falta de disposición para matar proyectos que han consumido recursos o no han sido utilizados por la organización, pues los directores de proyecto tienen poder e “hijos” en la iniciativa.

3. No definir criterios de medición. Tener una estrategia basada en iniciativas donde es más claro cómo se mueve del punto A hacia el punto B ya es un gran logro. No obstante, hay que medir las actividades del día a día asociadas a los procesos y por esto los indicadores son necesarios. Medir puede ser un reto para muchas compañías pues los datos están en fuentes heterogéneas.

Finalmente, una de las claves de una estrategia simple perdurable es consistencia. Esto significa que en un horizonte de tiempo se es consistente en realizar acciones bajo la misma estructura y mantener un esquema de medición y gestión uniforme – aunque prioridades, objetivos, indicadores y otros elementos cambien.

Con un plan claro, la ejecución y realización es el producto de personas hábiles que ejecuten las iniciativas y que entiendan cómo gestionar el cambio. Año a año, un liderazgo comprometido con la estrategia podrá hacer una revisión sobre los elementos del plan.
 
 
*Andrés Naranjo es Gerente de Consultoría en Efectividad Operacional y Financiera en PricewaterhouseCoopers andres.naranjo@co.pwc.com

*Felix Lievano es Gerente de Proyectos de Balanced Scorecard en PricewaterhouseCoopers felix.lievano@co.pwc.com


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