| 9/1/1994 12:00:00 AM

Cocinando el éxito

Cincuenta años después de haber producido el primer queso Emmental en Colombia, Alpina sale en busca del mercado andino.

A Max Bázinger y Walter Góggel no se les debió pasar por la cabeza, allá por los años cuarenta, que la receta del queso Emmental pudiera tener tan espectaculares resultados. La fabricación de un buen queso suizo, en un país en donde no se había producido jamás un queso maduro y en donde solamente los cuatro gatos que habían ido a Europa lo habían probado, fue, en efecto, el inicio del actual emporio Alpina. El sueño de todos los embriones de empresario, ni más ni menos: un producto casi que casero, un tiempo prudencial de desarrollo y finalmente, la gran empresa. Se vende el garaje y se construye una hermosa fábrica moderna. A veces, para mantener entre los hombres el gusanito de la ambición vivo, este tipo de sueños se realiza.

¿Cómo? Haciendo las cosas bien desde el principio. Bázinger y Góggel se trajeron a Colombia la tecnología suiza de producción de quesos. Se instalaron en Sopó y salieron al mercado con un producto de excelente calidad que se le fue colando como con mantequilla a las barreras culturales. La cultura del queso en Colombia, dicen hoy sin modestia y con razón los funcionarios de la empresa, se la inventó Alpina. El esfuerzo de Bázinger y Góggel fue un éxito. A finales de los años 50 Alpina producía quesos, mantequilla y yoghurt natural semisólido empacado en vidrio. El horizonte de la fábrica se amplió y los productos Alpina empezaron a ser conocidos a nivel nacional.

Uno, o mejor dos cuellos de botella aparecieron con el yoghurt y el crecimiento: la distribución y el capital. El primero lo resolvió Alpina entregándole la distribución a Fruco , que ya tenía amplia experiencia en el mercado de alimentos. Posteriormente, en compañía con algunos empleados de Fruco , se creó la distribuidora Alpestra y se adquirieron inmuebles para almacenamiento en la zona industrial de Bogotá. El segundo se enfrentó abriendo la fábrica a accionistas.



Cuarenta años después, Alpina está entre las 25 empresas industriales más grandes, cuenta con la mejor red de distribución para congelados y sus productos se encuentran en todos los municipios del país. La distribución de los productos Alpina, de hecho, es reconocida como uno de los puntos más fuertes de la empresa.

Como en todo lo que la caracteriza, la modernización de la distribución y del mercadeo de Alpina ha mantenido aspectos "artesanales" que resultan claves. A diferencia de sus competidores, los vendedores de Alpina visitan a sus clientes sin hacer gala de bombo ni de platillo y llegan a los sitios más apartados del país del mismo modo que lo hacen los vecinos del lugar: en flota. Esta forma de aproximación genera la simpatía de los tenderos, reacios a dejar entrar en su reino a los muy elegantes vendedores de Nestlé, por ejemplo, que realizan el recorrido en carro, más rápido, más cómodos y... con menores resultados.

Otro punto clave del éxito de la empresa ha sido la innovación. Alpina no sólo fue la primera en producir queso suizo en Colombia. Fue también la primera en distribuir productos lácteos a nivel nacional y si se le pregunta a la actual administración de la empresa qué estrategia están siguiendo para defenderse de la competencia cada vez mayor de productos nacionales e importados, la respuesta llega sin vacilar: la mejor defensa en el mercado como en la guerra es atacar. Ser el primero con nuevos productos.

Aunque tecnológicamente Alpina no cuenta con las posibilidades de investigación y desarrollo de sus competidoras transnacionales, el escollo ha sido superado merced a un gran conocimiento del consumidor colombiano. En la industria de alimentos, explican en la empresa, la innovación no depende tanto de la alta tecnología; es más bien conceptual. El secreto está en conocer al consumidor y adivinar sus gustos. De nuevo, la cercanía que mantiene la empresa con sus clientes después de 50 años de experiencia le conceden a Alpina una enorme ventaja en este campo.



La estrategia de adaptarse al gusto nacional fue desarrollada desde sus comienzos por Bázinger y Góggel. Cierto, Alpina nació a partir de un producto prácticamente desconocido en el país y se requirió de una gran labor de promoción para insertarlo en el mercado nacional. Pero, desde 1950, los fundadores de la empresa supieron ver la importancia cíe ampliar su mercado más allá de los consumidores bogotanos que estaban dispuestos a aceptar la entrada de nuevos sabores a su despensa. Así, la producción se amplió con los quesos Glaris, Sabana y Holandés, más próximos a los gustos de los consumidores de quesos " reinosos" de los valles de Boyacá y Cundinamarca.

La estrategia se mantiene. Uno de sus productos estrella, el Bonyurt, es prueba de ello. Alpina fue la primera empresa a nivel mundial que comercializó con éxito la mezcla de yoghurt con cereal. El gerente de Alpina no salió gritando ¡Eureka! el día que se le ocurrió mezclarlos, entre otras cosas porque eso tampocó se le ocurrió a él. Millones de personas lo estaban haciendo en sus casas. El toque de Midas está en conocer el gusto de esos millones, en dar con la mezcla adecuada y en saberlo mercadear. Publicidad, empaques, investigación básica y... estar cerca del consumidor.

Yen publicidad Alpina no escatima. Este año, a junio, se habían invertido más de $4.000 millones en la promoción de sus productos. El lanzamiento de nuevos productos y el posicionamiento de aquellos con mayor competencia, como el yoghurt, consumen casi el 60% del presupuesto: más cíe $600 millones para Alpin; cerca de $500 millones para Bonyurt, algo más de $400 millones para la leche UHT y $435 millones para el yoghurt Alpina.

La agresividad de la estrategia paga. Sin contar con la calidad y el diseño de los empaques de Yoplait producidos por Meals de Colombia y sin el apoyo de una infraestructura internacional de la envergadura de la que tiene Nestlé, Alpina domina cerca del 70% del competido mercado del yoghurt. El impacto sobre ventas ha sido notable: más que se han duplicado en los últimos dos años.



La capacidad de respuesta de la empresa es sorprendente. Cuando Nestlé empezó a importar leche UHT de Ecuador, Alpina respondió a los pocos meses produciendo su propia leche UHT. Y como si fuera poco sacó al mercado Alpin, una leche achocolatada para niños que está encontrando rápidamente su lugar en las loncheras.

Hay más. Cuando hace unos meses Nestlé decidió cerrar la producción de yoghures Chamburcy y vender la fábrica, varias empresas competidoras entraron a la puja. Las palmas se las llevó Alpina. ¿Porqué? Mientras las demás empresas se tomaban un tiempo más que prudencial para discutir el negocio Alpina tomaba decisiones a la velocidad del rayo.

La rapidez de la empresa para adaptarse a nuevas situaciones también se nota en su pronta respuesta a la apertura. Aunque en el pasado incursionó esporádicamente en el mundo de las exportaciones, el comercio internacional es parte de una estrategia clara que la empresa busca consolidar desde hace dos años. La meta es el mercado andino: no solamente consolidar Venezuela sino también penetrar en Ecuador, Perú y Bolivia.

Hoy por hoy, las exportaciones se concentran en Venezuela en donde el arequipe Alpina ha tenido un gran éxito. A los venezolanos, al parecer, el dulce colombiano les encanta y ya lo conocían de años atrás gracias al contrabando. La alianza estratégica con la multinacional Plumrose fue el camino que eligió Alpina para incursionar en el mercado veneco. Plumrose distribuye y comercializa en Venezuela el arequipe Alpina. Por su parte, Alpina se encarga de la comercialización en Colombia de carnes, jamones y patés enlatados de Plumrose.

La producción en Colombia y la posterior exportación a Venezuela no es el camino más económico para penetrar mercados. La lógica económica actual sugiere más bien la producción en el sitio, por lo menos de este tipo de productos, y allí tiene puesta la mira Alpina. Entrar al club de las transnacionales que cuenta por el momento con tan pocos participantes colombianos.

La actual situación venezolana, obviamente, no facilita las cosas y Alpina ha tenido que frenar su objetivo de introducir más productos en ese mercado.

Pero la empresa tiene horizontes largos. "Para aquellas empresas que están interesadas en aprovechar oportunidades comerciales de corto plazo, definitivamente la situación de Venezuela es crítica y de hecho vemos que muchos empresarios colombianos han cerrado su operación. Pero aquellos

que visualizamos a Venezuela como un mercado de integración, que entendemos su potencial y real dimensión, vemos la situación actual como algo transitorio y estamos dispuestos a realizar las inversiones necesarias para asegurar una posición competitiva sólida a mediano plazo", dice Frank Jordan, el exitoso gerente general de Alpina.
¿Tiene algo que decir? Comente

Para comentar este artículo usted debe ser un usuario registrado.

EDICIÓN 531

PORTADA

La Bolsa de Valores necesita acciones urgentes

Con menos emisores, bajas rentabilidades y desbandada de personas naturales, la Bolsa busca recuperar su atractivo. Finca raíz, su nueva apuesta. ¿Será suficiente?