| 8/22/2006 12:00:00 AM

Centro de servicios compartidos

En colaboración especial para Dinero.com, Andrés Naranjo, de PricewaterhouseCoopers, explica cómo los centros de servicios compartidos son una alternativa de organización para las empresas.

Un Centro de Servicios Compartidos (CSC) es una unidad de una compañía (anexa o independiente), que se encarga de gestionar procesos y actividades de soporte que estaban siendo realizadas de manera descentralizada en varias unidades de negocio, ubicaciones o regiones. El CSC es una unidad de servicio donde se realizan los procesos compartidos y transaccionales, trasladándolos de cada unidad de negocio a una unidad central que provee servicios para todas las compañías.

El establecimiento de un CSC implica identificar las funciones y procesos comunes y repetitivos de las unidades de negocio y centralizar los mismos en una unidad especializada en prestar estos servicios internos, liberando al negocio para que se enfoque en las actividades que agreguen mayor valor. Estos procesos o funciones son en general "altamente transaccionales" y comunes a la mayoría de las unidades de negocio.

Los CSC deben estar orientados a procesos de apoyo o soporte de las organizaciones, como por ejemplo: contabilidad y registro, gestión de activos, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, nomina, viajes y entretenimiento, reportes, gestión de recursos humanos, créditos y cobranzas, gestión de tecnología y otros dependiendo de la cadena de valor de cada industria.

También es importante aclarar su objetivo de prestar servicios de apoyo y soporte únicamente, diferenciándolos de los Centros Corporativos. Los Centros Corporativos están construidos para gestión y control y los procesos son diferentes, pues incluyen algunos como planeación estratégica, cumplimiento regulatorio, gestión empresarial de riesgos, relaciones con inversionistas y otros – también para varias unidades de negocio.

Los Centros de Servicios Compartidos generalmente operan como una subsidiaria separada, localizada en regiones donde los costos laborales sean bajos. El costo laboral debe ser balanceado con el acceso a capital humano y su misión es estar orientados hacia el servicio. Si se van a situar en el mismo territorio porque la compañía no tiene operaciones en diversos territorios, la estructura definida debe ser eficiente desde el punto de vista tributario.

El desarrollo de un CSC depende del nivel de madurez de un grupo de diversas compañías, de la dinámica de la industria donde opera y de los beneficios planteados en un caso de negocio robusto que demuestre que es posible lograr eficiencias con el desarrollo de la iniciativa.
 
Nivel de Madurez
Crear un CSC es una iniciativa a la que se llega después de fijar una prioridad de estandarización y simplificación. No todas las compañías en un año específico tienen como prioridad estratégica simplificarse o no todas cuentan con la cantidad de unidades de negocio para generar suficiente volumen de procesos de soporte y querer simplificarlos.

No obstante, existen situaciones puntuales que denotan el nivel de madurez para desarrollar un CSC:

Una primera situación ocurre cuando grupos económicos escogen diversificarse y quieren mantener el control de la operación de soporte por razones de costos y escala; un CSC tiende a ser una solución adecuada.

Así mismo, tras una adquisición o fusión, la integración de áreas de soporte en una nueva unidad que actúe como un CSC es una iniciativa viable para soportar la operación fusionada y así mantener los niveles de servicio esperados por la nueva entidad.

En otros casos algunas compañías simplemente pueden estar teniendo problemas de gasto inflado en actividades de soporte como Tecnología, Recursos Humanos, Gestión de Activos y otros procesos. La reducción de costos es una motivación suficiente para lanzar este tipo de iniciativa. No obstante hay compañías que pueden estar enfocadas en incrementar ingresos, manteniendo o no reduciendo costos – no siendo entonces un CSC una iniciativa estratégica.

Para aquellas compañías en un grado de madurez más avanzada, donde necesitan consolidar operaciones de soporte a través de fronteras es relevante anotar que el avance de la tecnología y la comunicación que permitió, por ejemplo, procesar información en un país y utilizarla en otro en tiempo real hace posible crear un CSC en otro territorio de habla hispana en la región.

En otros casos, compañías con operaciones en diversos territorios se pueden dar cuenta que existen beneficios tributarios de operar las funciones de soporte desde una sola ubicación y administrar el costo financiero de la operación de soporte para hacerla eficiente en la dimensión tributaria. Por ejemplo, un CSC podría operar desde una zona franca donde equipos de alta tecnología no pagan impuestos de nacionalización.

Antes de crear un CSC se necesita llegar a un entendimiento estratégico de donde está situada la compañía (estratégicamente). Esto implica identificar claramente los procesos corporativos, los procesos misionales de todas las unidades y finalmente los procesos de soporte que podrían ser integrados en un solo centro. Hecho esto, la clave del éxito de esta iniciativa es tener claros los beneficios desde el comienzo.

 
Mejores Prácticas
El Grupo de Global Best Practices (www.globalbestpractices.com ) de PricewaterhouseCoopers tiene un conjunto de seis mejores prácticas para el desarrollo de Centros de Servicios compartidos, estas son:

Mejores Prácticas para la creación de Centros de Servicios Compartidos

A. Alinear la implementación del Centro de Servicios Compartidos con la estrategia operacional general. El CSC debe ser una iniciativa derivada de una prioridad estratégica relacionada con temas como simplificación, estandarización, mejora de variables operacionales y otros. Si esto no es una prioridad, el CSC va a estar en conflicto con los planes de la organización.

B. Establecer el Centro de Servicios Compartidos como un negocio independiente. Donde esto presente una alternativa interesante. Es importante anotar que un CSC puede traer beneficios tributarios si esta dimensión es analizada en el diagnóstico de alistamiento. La transferencia de servicios entre las áreas de servicios es un tema en la agenda de los gerentes administrativos.

C. Implantar un compromiso a la excelencia en el Centro de Servicios Compartidos. Los CSC son tan buenos como el servicio que presten a las entidades. Acuerdos de servicio establecidos y no monitoreados o cumplidos pueden traer abajo la iniciativa. Una cultura orientada al servicio y a la excelencia operacional son factores críticos para embeber en el enfoque.

D. Asegurar el éxito con un programa de Administración del Cambio efectivo. El 41% de las iniciativas de cambio fallan y del 59% que tienen éxito únicamente la mitad cumplan las expectativas de la gerencia (Fuente: CSC Index/AMA Survey). Un sondeo realizado por PwC en conjunto con MORI mostró que 9 de las 10 principales barreras para el cambio están relacionadas con las personas, haciendo necesario un programa de administración del cambio efectivo.

E. Desarrollar una estructura de gobernabilidad exitosa. La Gobernabilidad, el Riesgo y el Cumplimiento fue el primer tema en la agenda de los CEOs durante el 2004. (PwC 8th CEO Survey). En un CSC la gobernabilidad cobra relevancia y el control interno de las actividades de soporte es crítico en el entorno actual.

F. Asegurar involucrar los clientes de las unidades de negocios. Antes que tener un producto hay que tener un mercado. Desarrollar un nuevo servicio necesita tener a sus usuarios conscientes de los beneficios de la utilización del servicio y necesita tener claras sus expectativas e identificado su nivel de soporte.

G. Incluir reingeniería de procesos en la transición al Centro de Servicios Compartidos. No necesariamente todos los procesos existentes deben pasar en su estado actual o como están al CSC. Un proceso existente siempre puede ser “RRRRT” (Retrabajado, Reorganizado, Reingeniado, Removido o Tercerizado). Hacerlo en la transición puede traer beneficios.

Más información
¿Está su organización lista para hacer un CSC? Escriba a los contactos abajo y enviaremos un cuestionario en Excel que usted puede contestar para diagnosticar el alistamiento.

El cuestionario cubre las dimensiones de:
1. Características Generales
2. Estrategia
3. Estructura Organizacional Financiera
4. Volumen Financiero
5. Clientes de Finanzas
6. Procesos Financieros
7. Habilidades/Gente
8. Tecnología

*Andrés Naranjo es un gerente de PricewaterhouseCoopers Advisory en temas de Efectividad Financiera y Operacional. andres.naranjo@co.pwc.com





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