| 10/19/2006 12:00:00 AM

Casos Harvard made in Colombia

Varias empresas colombianas son hoy en día casos de estudio en Harvard Business School y en otras nueve escuelas de negocios de España y América Latina. Alpina, Hocol, Indupalma y Profamilia son algunas de las que se han convertido en casos pedagógicos.

La metodología de enseñanza de Harvard Business School (HBS) es la más reconocida en el mundo por su énfasis práctico basado en casos pedagógicos popularmente conocidos como casos Harvard (The Case Method), método de enseñanza que viene implementado dicha institución en su estudiantado desde los años 20. Los casos Harvard pretenden acercar a los estudiantes a situaciones reales del mundo de los negocios y enfrentarlos con problemáticas interesantes que de una u otra forma los obliguen a tomar sus propias conclusiones a partir de una experiencia real.

Desde 2001, y gracias a la creación de La Red de Conocimiento sobre Emprendimientos Sociales (Social Enterprise Knowledge Network, SEKN), esa metodología llegó al país para desarrollar casos de estudio propios que reflejaran cómo en Colombia, en donde subsisten tantos problemas derivados de la pobreza y la desigualdad social, las empresas también pueden ser creativas a la hora de desarrollar prácticas interesantes de gestión, emprendimiento o responsabilidad social empresarial que generen valor agregado en las comunidades en donde tienen injerencia o campo de acción.

La red SEKN es un consorcio integrado por las más prestigiosas universidades de Iberoamérica que nació bajo la tutela de Harvard Business School y el patrocinio de la Fundación Avina, con el fin de generar capital intelectual desarrollado en la región iberoamericana de suerte tal que estudiantes de España y América Latina pudieran entrar en contacto con casos de estudio propios desarrollados en sus países de origen.

La red está integrada por diez escuelas de negocios de la región iberoamericana: Universidad de San Andrés, Argentina; Universidad de Sao Paulo, Brasil, INCAE, Costa Rica, Universidad de los Andes, Colombia; Universidad Católica de Chile, Chile; EGADE, México; Harvard Business School, Estados Unidos; ESADE, España; Universidad del Pacífico, Perú e IESA, Venezuela.

En cada uno de las escuelas que integran la red SEKN, el proceso de investigación analiza con detenimiento cuatro o más situaciones de prácticas de emprendimientos sociales directamente relacionadas con el tema seleccionado. Estos análisis de casos se reúnen en un trabajo por país, que recoge las experiencias y las conclusiones referidas a las preguntas específicas de la investigación en curso. A su vez, los casos analíticos de cada uno de los países sirven de base para realizar estudios comparativos dentro de la región e identificar similitudes y diferencias en cuanto al fenómeno estudiado.

Diana Trujillo, coordinadora de Emprendimiento Social de la Universidad de los Andes e investigadora de SEKN, es clara al afirmar lo siguiente: “las empresas colombianas que fueron seleccionadas en los distintos ciclos de investigación y que se convirtieron en casos pedagógicos bajo el modelo Harvard no son necesariamente las que tienen mejores prácticas de emprendimiento o gestión social porque eso es algo muy difícil de medir o evaluar, pero sí son las que han desarrollado las prácticas más interesantes y creativas”.

Un largo proceso
Todas las empresas seleccionadas, para convertirse en casos Harvard, pasaron o deben pasar por 7 instancias de revisión que tardan varios años en completarse para que sus casos sean publicados en la página web de HBS. La primera instancia es interna. La segunda es una revisión entre los pares, es decir, entre las escuelas de la red SEKN. La tercera y cuarta son revisiones realizadas por expertos en la metodología de casos. La quinta es una revisión ciega (blind review) en la cual los investigadores del caso no saben quién va a realizar esta instancia. La sexta es la revisión de la traducción al inglés. La séptima y última revisión es realizada por un profesor de Harvard.

El tema de investigación correspondiente al ciclo de investigación del período 2001-2003 abarcó las colaboraciones o alianzas desarrolladas entre las empresas y las ONG´s. En Colombia, la Universidad de los Andes se encargó de realizar el proceso de selección de cada uno de los ciclos y determinar cuáles empresas colombianas debían destacarse según el tema de emprendimiento social investigado. Es así como para el primer ciclo de investigación, la universidad desarrolló casos basados en las experiencias de Indupalma, Gestión Hospitalaria, Líderes Siglo XXI y Minuto de Dios.

El tema de investigación elegido para el ciclo 2003-2005 se centró en las Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC´s) y empresas que se destacaran por servir a sus respectivas comunidades a través de mecanismos innovadores y prácticos que aportaran soluciones efectivas a las necesidades comunitarias. Las empresas colombianas seleccionadas durante este ciclo fueron Alpina, Hocol, Profamilia y Colsubsidio.

Los cuatro casos colombianos del primer ciclo ya pasaron todas las instancias de revisión y se pueden encontrar en la página de Harvard Business School Publishing, www.hbsp.com. Los otros cuatro casos del segundo ciclo todavía están en proceso de revisión y por ello no aparecen aún en la página web de HBS.

Caso Hocol
La petrolera Hocol fue seleccionada como caso Harvard porque encontró un “modus operandi” eficiente que no solo genera rentabilidad para sus accionistas sino que también genera beneficios para los entornos en donde trabaja. Es una empresa que ha desarrollado una de las mejores metodologías de acción y responsabilidad social en el país basada en un esquema tripartito en el cual están involucrados los miembros de la comunidad, el gobierno y los empleados de la compañía.

Hocol ha visto la necesidad de desarrollar métodos sofisticados para relacionarse con las comunidades en donde tiene injerencia, especialmente en el departamento del Huila, y para ello ha implementado dentro de su programa de emprendimiento social dos conceptos básicos: inclusión y concertación.

Hocol decidió darle prioridad a los residentes de las zonas de explotación del crudo y por ello, en la actualidad, la totalidad de los empleos no calificados de la compañía están a cargo de oriundos de esas regiones. Además, instruye a la comunidad para que mejore su nivel de ingresos desarrollando actividades no petroleras, de suerte tal que en el momento en que se acabe la concesión y Hocol tenga que irse del lugar, las familias no queden desprotegidas.

La Fundación Hocol capacita, asesora y ofrece ahorro y crédito a las comunidades para que desarrollen nuevas fuentes de ingresos y trata de asegurar que los empleados destinen sus ahorros a constituir actividades productivas no petroleras para mantener sus entradas en el futuro. Para Ramiro Santa, presidente de la fundación, Hocol es una empresa que tiene en cuenta la responsabilidad social por razones que van más allá de la reputación: “queremos dejar legados a las comunidades, no sólo regalías e impuestos. Además, ser responsables desde el punto de vista social nos genera más negocios porque nuestros clientes ven en nosotros un vehículo que agrega valor, aumenta las posibilidades de desarrollo y contribuye a que la comunidad lleve una vida más digna”.

Para fortalecer las comunidades, Hocol desarrolla programas de liderazgo y escuelas para la democracia, lo mismo que planes para las organizaciones de base. Ayuda a conformar juntas de acción comunal que son un interlocutor único para generar acuerdos con la comunidad. La acción de la petrolera acompaña al Estado, pretende legitimarlo pero no reemplazarlo en sus tareas.

Caso Alpina
La empresa de lácteos Alpina es uno de los mejores ejemplos de acción social metida en todos los puntos de su cadena de producción. Para Adriana Rubio, vicepresidente corporativo de desarrollo organizacional, la responsabilidad social no es cuestión de publicidad sino de principios: “para Alpina lo social es parte integral de nuestra gestión normal, por ello toda nuestra cadena de producción tiene algún componente social hasta el punto que son los mismos empleados de Alpina quienes ejecutan nuestros programas pues creemos en la pedagogía constructivista de aprender haciendo”.

Para Alpina, la responsabilidad comunitaria no es un eslogan. En distintas formas ha tenido programas de acción social, desde su fundación hace algo más de 60 años. "Somos una organización inteligente que logra prosperidad colectiva de manera persistente", reza uno de sus propósitos empresariales.

La firma fue seleccionada como un caso Harvard porque integra la responsabilidad social a la cadena de valor, porque tiene a la RSE como una competencia que deben desarrollar sus empleados y porque busca formas para multiplicar los recursos para su acción comunitaria.

Los programas sociales de Alpina integrados a su cadena de valor comienzan con los proveedores rurales, capacitándolos en métodos para mejorar la producción y su calidad, pero además les inculca principios de responsabilidad. Por ejemplo, les da prioridad a los proveedores que empleen discapacitados.

Para el medio de la cadena, diseñó un entorno de trabajo productivo y amable. El Departamento de Recursos Humanos se preocupa diariamente por el bienestar de los funcionarios pues uno de los slogan de la compañía es convertirse día a día en un mejor empleador.

Al final de la cadena, capacita a sus distribuidores para convertirlos en empresarios independientes. Hoy tiene 52 medianos empresarios de transporte y distribución que han sido promovidos desde su inicio por Alpina.

Por último, para los consumidores, diseñó un programa de mercadeo social. Fabrica productos saludables y con un contenido nutricional creciente, a la vez que mejora la calidad de la información sobre sus productos. El objetivo es que el país tome conciencia de la necesidad urgente de realizar una revolución alimentaria que modifique y mejore los hábitos alimenticios de la población.

Alpina cree que la RSE debe ser una competencia desarrollada por sus colaboradores. Por eso promueve la donación de tiempo y dinero de todos sus funcionarios para que ellos también contribuyan con el apalancamiento de los diferentes programas sociales. El Gimnasio Campestre de Sopó es una de las obras sociales que más orgullo le genera a la empresa pues patrocina a niños de estrato cero que de otra forma no tendrían cómo asistir a una escuela y recibir la alimentación diaria necesaria para subsistir. Los comedores comunitarios también son otra de las obras que más impacto ha tenido en comunidades como la de Ciudad Bolívar en Bogotá en donde existen dos de estos comedores que alimentan a 2.500 niños mensualmente.

La compañía incentiva a cada una de sus sucursales en las distintas ciudades del país para que apoyen a fundaciones de sus áreas de influencia de manera que los empleados puedan visitar esos lugares y darse cuenta en qué se está gastando el dinero que han aportado y a quiénes ha beneficiado. Además, la compañía iguala los aportes de los empleados a las labores sociales y consigue apoyos adicionales con lo que multiplica los recursos invertidos para apoyar los programas de distintas fundaciones alrededor del país.

Caso Profamilia
Según Roberto Gutiérrez, director de SEKN, el caso de Profamilia es muy especial pues da a conocer varios aspectos de esta institución desconocidos para la mayoría de colombianos. Para el pedagogo es inaudito que aquí la gente no sepa que Profamilia es la segunda organización más grande en el mundo de planificación familiar que adelanta su gestión de forma independiente y privada. No es una entidad del gobierno como equivocadamente muchos creen.

Otra anécdota que cuenta Gutiérrez al referirse al caso Profamilia, es la dificultad que implicó sacarlo adelante por la posición en contra que manifestó la Universidad Católica de Chile, integrante de la red SEKN, institución que rechazó la inclusión de la planificación como un caso de gestión social.

Según la investigación desarrollada por la Universidad de los Andes, el panorama actual de Colombia sería muy distinto de no ser por el impulso que ganó el tema de la planificación a partir de los años setenta gracias, en buena parte, a la efectiva gestión de Profamilia.

De acuerdo con algunas estimaciones, Colombia habría alcanzado la cifra de 56 millones de habitantes en el año 2000 y 80 millones en el 2010 si la tasa de crecimiento de la población de los años setenta se hubiera mantenido hasta la fecha. Pero ello no fue así. La tasa logró bajarse sustancialmente y en ello tuvo mucho que ver Profamilia, una entidad que promueve la planificación familiar.

Profamilia ha aportado un grano de arena para generar el cambio de un tipo de valores sociales, en particular, de aquellos relacionados con el derecho de decisión individual sobre la sexualidad. De este cambio de valores se derivan otros de igual importancia, como la reivindicación del rol de la mujer en la sociedad.

Según el caso de estudio de Profamilia, esta entidad es interesante como organización porque tiene injerencia tanto en lo público como en lo privado (según su razón de ser toca la esfera de lo público, pero según su naturaleza legal está en la esfera de lo privado pero manteniendo siempre una misión social). Cumple además con las que pueden identificarse como características distintivas de una empresa social: objetivo social, independencia del Estado y de otras organizaciones de negocios y autosostenibilidad a partir de mecanismos de mercado. 

Caso Indupalma
Indupalma se convirtió en caso Harvard por la forma creativa como logró salvarse de ir a la quiebra luego de la apertura económica de César Gavira. Los primeros años de la década de los 90 representaron el inicio de un cambio fundamental en la vida de Indupalma. Los mútiples desafíos que entrentaba la empresa tanto en su interior como al exterior exigieron el diseño de alternativas creativas para superarlos. De una parte, serios problemas con la estructura de costos y las relaciones laborales, y de otra parte, una escalada de violencia en la región sumada a los cambios en el entorno económico (apertura de mercados y caída de precios del aceite de palma) habían puesto en peligro la supervivencia misma de la empresa.
 
Como alternativa para su salvación, la gerencia y los trabajadores acordaron, después de largos y complejos procesos de negociación, la creación de cooperativas de trabajo asociado que empezaron a funcionar como unidades autónomas empresariales. En el desarrollo de las cooperativas, los asociados se convirtieron en propietarios de los medios de producción para su labor: maquinarias, herramientas, oficinas y héctareas de tierra que le dieron vida al proyecto 'Ciudadela Agroindustrial de la Paz'.
 
Con la negociación de 1993 y el surgimiento de las cooperativas, la empresa inició un proceso exitoso que le permitió consolidarse en el mercado. Frente a la salida voluntaria e involuntaria de un grupo de trabajadores debido al proceso de reestructuración de los noventa, Indupalma les propuso a aquellos que habían quedado sin empleo conformar una cooperativa para cosechar el fruto de los lotes que habían sido abandonados. Aunque para el gerente de la empresa, Rubén Lizarralde, la explotación de estas tierras ya no resultaba una operación rentable en razón de sus costos laborales, no ocurría lo mismo con un ente asociativo organizado por ex trabajadores, ya que éstos podrían adelantar dicha explotación sin los costos laborales que afectaban severamente a Indupalma y sin los costos adicionales derivados de la propiedad sobre la tierra. Adicionalmente, el asocio en trabajo con las cooperativas le permitió a la empresa concentrarse en su negocio que es la producción de aceite y no el transporte del fruto.
 
Los resultados de esa gestión fueron sorprendentes. En 1995 conformaron una cooperativa de 41 asociados que vendió $36.000. En 2005 ya tenían 22 cooperativas, 1.036 asociados y ventas superiores a $13 mil millones. La estrategia de Indupalma de involucrar a los trabajadores no sólo resolvió la crisis financiera y laboral, sino que también creó mejores oportunidades de desarrollo para los campesinos de la región del Magdalena Medio al permitirles ser dueños de la tierra y de los cultivos.
 






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