| 10/25/2006 12:00:00 AM

20 equivocaciones en una integración

Andrés Naranjo V., de PricewaterhouseCoopers Advisory, en colaboración especial para Dinero.com explica los errores más frecuentes que puede llegar a cometer una empresa en un proceso de fusión.

La integración de una fusión o adquisición – el proyecto de unión física de una o más entidades que contaban con gente, estructura, procesos y tecnología diferentes – es uno de los principales retos en cabeza de los gerentes que están en el proceso de adquirir o fusionar compañías.

Integrar dos o más compañías tiene el reto esencial de establecer unas nuevas prioridades, objetivos y metas estratégicas y alinear las dimensiones de gente, estructura, procesos y tecnología a la nueva estrategia de la organización. Todo esto ocurre internamente mientras se mantiene el foco externo haciendo una transición fluida para los clientes.

En proceso de integración es un proyecto que requiere instalar una oficina de integración (Merger Integration Office), la cual debe enfocarse en hacer una transición acelerada hacia procesos, tecnologías y estructura común. Durante este proceso, las mejores compañías tienden a enfocarse en que no hacer, en vez de enfocarse en que si hacer. A continuación, las 20 equivocaciones de una integración.

1. No matar a la competencia sino matarse entre si!
La fusión o adquisición se trata de ganar un portafolio de productos extendido, mayor participación de mercado, una nueva base de clientes u otras razones estratégicas. El objetivo es una mayor contribución financiera, un mayor valor económico, tomando nuevos clientes de la competencia, no de la otra compañía.

2. Ignorar los detalles “sucios” de los temas relacionados con la “gente”.
La gente es la dimensión (las otras son estructura, procesos, tecnología,) que recibirá el mayor impacto durante la integración. Algunos detalles como planes de compensación, retención, desarrollo, evaluaciones de desempeño u otros deben ser atendidos a tiempo para evitar conflictos que puedan escalar e impedir que se desarrollen los proyectos. La gente correcta en una organización se adapta al cambio con mayor facilidad.

3. No aprovechar sinergias agresivamente.
Sinergias es un término del que muchos hablan pero pocos cuantifican. Una sinergia es puntualmente un beneficio de negocio obtenido de integrar una o más compañías. Cuantos metros cuadrados se van a ahorrar? Cuanto tiempo de procesamiento en la contabilidad? Cuantos puntos se va a mejorar el índice de satisfacción de clientes? La sinergia (suma de las partes) hay que cuantificarla y monitorearla durante la integración.

4. No definir y comunicar en forma temprana las políticas de transición.
Hay una estadística de gestión humana que dice que el 50% de los gerentes de una organización actualmente están buscando trabajo y de este 50%, ¾ o el 75% ya están en algún proceso de selección. Un plan de transición no delineado es justo lo que un gerente estrella necesita para cambiar de trabajo y llevarse la experticia y los clientes.

5. No conectar la estrategia pre-fusión con las actividades post-integración.
La estrategia pre-fusión tiene unos objetivos y unas metas [numéricas] asociadas a esos objetivos. El proyecto de integración de las diferentes dimensiones de las organizaciones debe estar alineados y contribuir a lograr esto, Si no hay una alineación, la integración no brindará el valor esperado en el tiempo esperado.

6. Comenzar la integración en el día 1 en vez del día [-50].
La planeación es el insumo base de todo proyecto exitoso. El impacto de procesos, tecnología, estructura y gente debe ser planeado al menos 50 días antes de iniciar la integración.

7. No proveer una transición amigable para clientes.
A muchos clientes les cambiará el nombre de la marca. Seguro deberán utilizar otro sistema ir a otra ubicación física o negociar con otra persona. Un plan de transición para los clientes es necesario para evitar deserción o un ataque inesperado de un competidor.

8. No encaminar tareas de integración a hitos específicos.
Todo proyecto tiene un conjunto de etapas, fases, actividades y tareas. Pero una iniciativa estratégica – como una integración – se moviliza a partir de hitos. En el día a día puede haber demasiados temas que impidan lograr tareas puntuales o hacer un monitoreo efectivo. Lograr hitos es la imperativa.

9. Quitarle la silla preferenciala a los auditores, la Gerencia de RRHH y el Equipo de TI en la negociación.
Los auditores van a mantener el control sobre los aspectos financieros de la integración. RRHH va a concentrarse en evaluar a personas clave y retener a los talentos estrella; y de que TI tenga sistemas que habiliten al negocio unificado depende que se pueda ser efectivo y eficiente en los procesos de negocio.

10. Dejar a Recursos Humanos como espectador y no como jugador.
El foco principal de una integración siempre tiene una meta financiera como motivador de la transacción. Pero en la integración, las finanzas hacen parte del resultado, no de proceso. La gente hace parte del proceso. Perder la gente estrella de ventas, la experticia en tecnología o procesos puede conducir a tener que re-armar la infraestructura de conocimiento, alargando el proceso de integración y volviendo el proyecto algo de un alcance mayor al inicial.

11. Encubrir la historia real mientras se devela.
Toda integración tiene problemas o hallazgos. Son esencialmente los riesgos materializados de diferentes tipos de proyectos o áreas que a medida que se integran generan pequeños problemas. Es importante revelar los principales sucesos de manera cuantitativa y visible (tableros de control de metas) y tomar acción rápida para lograr los hitos propuestos.

12. Negar paquetes de bonificación a talentos estrella.
Los talentos estrella son las personas capaces de mover a la organización integrada del punto A al punto B en el menor tiempo posible. Paquetes de bonificación que estén atados al cumplimiento de metas asociadas a la integración, como ventas comunes del portafolio de productos de la compañía fusionada u otras pueden ser necesarios.

13. Retener a los recursos equivocados
Así como talentos estrella pueden hacer más rápido el proceso de integración, algunas personas con resistencia al cambio o no dispuestos a ceder el control de un sistema pueden demorar el proceso de integración. En la integración se presentan oportunidades para rejuvenecer una organización.

14. Desmotivar el intercambio libre de ideas entre las compañías.
Con gran probabilidad, las compañías que se están integrando tendrán diferentes tipos de clientes, operarán en diferentes geografías, administran diferentes tipos de sistemas, miden su desempeño diferente y hacen otra serie de actividades de diferente manera. Hay un mar de conocimiento disponible para ser intercambiado y durante la integración es donde se debe motivar a brindar este conocimiento.

15. “Mandonear” a la compañía adquirida.
Algunas de las adquisiciones pueden estar asociadas con comprar una compañía pequeña que sea innovadora o tenga un conocimiento puntual. Los grandes siempre tienen algo para aprender y suprimir a los adquiridos puede inhibir la transferencia de conocimiento.

16. No medir el progreso en intervalos regulares.
“Lo que no se mide no se puede gestionar”… ya es una creencia común de la gerencia. Medir el progreso de la integración en términos del grado de avance de integración de áreas o procesos así como del modelo final a adoptar en procesos, tecnología, gente y estructura es necesario para cerrar la integración. Todo proyecto tiene un inicio y un fin.

17. No celebrar las pequeñas victorias (Quick Wins).
Según el Project Management Maturity Survey (estudio de gerencia de proyectos de PwC), la mayoría de las organizaciones realizan proyectos que duran entre 6 y 12 meses. La gente comienza a perder energía después de 12 meses, así que hay que hacer visibles las victorias pequeñas para mantener a las personas vitalizadas.

18. Perder el foco externo.
Quienes son los clientes? Cual es la competencia? Cuales son los segmentos y como se alinean con los canales para que el enfoque go-to-market sea efectivo? Esto es mantener el foco externo. Demasiado tiempo resolviendo iniciativas que no le dan la cara al cliente trae menores volúmenes, menores márgenes y terminar teniendo su impacto sobre la perspectiva financiera del negocio.

19. Dejar los temas de compensación y pensiones para el final.
Los temas asociados con la remuneración de las personas tienden a afectar directamente el resultado financiero de la integración. La estructura organizacional nueva debe ser costeada para que logre los objetivos de desempeño pero administre el costo total de compensación. Así mismo, los planes deben ser unificados para mantener un esquema sostenible de compensación y beneficios a futuro que no tenga un efecto adverso sobre la compañía.

20. Administrar el cambio pero fallar en liderarlo.
Según un estudio de PwC y MORI, el 46% de los proyectos fallan en satisfacer las expectativas de la gerencia. De los que fallan, 9 de las 10 razones están ligadas con las personas. Administrar el cambio – el proceso de tener personas con bajo grado de soporte y bajo grado de involucramiento a tener un alto nivel de los dos – es una fase transversa de todo proyecto crítica para el éxito. Tecnologías y procesos no sirven si nadie las usa y una nueva estructura no sirve si nadie la adopta.

La transición acelerada es uno de los principales motivadores de valor de una integración. Hay que hacerlo rápido pero también hacerlo bien. El proyecto tiene que tener un inicio y un fin, pues el “limbo” no es un buen lugar para estar. Enfocarse en no incurrir en estas equivocaciones puede mejorar el proceso de integración.

*Andrés Naranjo es un gerente de PricewaterhouseCoopers Advisory en temas de Efectividad Financiera y Operacional. andres.naranjo[arroba]co.pwc.com


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