McKinsey 101

Imagínese la tortura china del agua, al estilo de los noventa: después de meses de negociaciones, usted ha forjado un joint venture con la North Dragon Iron & Steel Works, una siderúrgica con sede en Manchuria, China. El único problema es que North Dragon tiene 12 subsidiarias y sus prácticas contables fueron creadas antes de la construcción de la Muralla China. Usted se da cuenta de que sabe más de la historia de Manchuria que de los verdaderos costos de producción de North Dragon. ¿A quién va a llamar?



Newbridge Capital, un banco de inversión de San Francisco y nuevo socio de North Dragon, podría haber llamado a McKinsey, al Boston Consulting Group, o a Bain & Co. Pero prefirió contratar a unos estudiantes.



Newbridge se puso en contacto con la escuela Walter A. Haas de la Universidad de Berkeley, California. Una docena de estudiantes del MBA repasaron sus conocimientos de mandarín, volaron a Manchuria y empezaron a interrogar a los empleados de North Dragon. Analizaron todas las sutilezas de la contabilidad, desde los precios de transferencia entre subsidiarias hasta la distribución de los gastos generales de fabricación y la fijación de precios.







¿El resultado? Un análisis de 90 páginas que identificaba grandes distorsiones en los costos de producción de North Dragon. Un reporte así habría costado cientos de miles de dólares si Newbridge lo hubiera contratado con una gran empresa de consultoría. Haas cobró US$25.000, más gastos. Los estudiantes ganaron créditos en su materia y Newbridge quedó feliz.



¿Estudiantes de MBA pueden cumplir la misión de unos consultores que cobran US$800 por hora? Eso es lo que Haas y otras de las mejores escuelas de negocios de Estados Unidos tienen en mente. Un número cada vez mayor de las 700 o más escuelas de negocios de Estados Unidos están transformando el trabajo que los estudiantes hacen como "proyecto de campo" en trabajos completos de consultoría.



Las escuelas apenas ocultan que su objetivo es quitarles el negocio a las grandes consultoras. Un folleto que Berkeley envía a sus posibles clientes dice: "Contratar los MBA de Haas ofrece a las compañías varias ventajas que no encontrarán en los canales regulares de consultoría. No solamente su presencia es más discreta, sino que sus servicios cuestan considerablemente menos que los de las firmas consultoras".



La experiencia práctica ha sido parte de los cursos del MBA desde hace tiempo. Sin embargo, hasta hace poco esos proyectos no duraban más de una o dos semanas. Pero la competencia entre las grandes escuelas por atraer a los mejores estudiantes las ha llevado a ofrecer mucho más que dos años de estudios de caso y una semana en una fábrica.



Entre los pioneros está la Wharton School, de la Universidad de Pensilvania, que ha remozado su programa de MBA con importantes proyectos de consultoría. Este año Wharton tendrá 144 equipos de estudiantes desempeñándose como consultores de campo. Los clientes incluyen firmas tan diversas como General Instrument y la Britain's Imperial Chemical Industries.



Para tener una medida de las habilidades consultoras de las escuelas de negocios, un amplio rango de compañías ha usado los servicios de grandes empresas de consultoría y de estudiantes de MBA. Los proyectos van desde estrategias hasta el desarrollo de nuevos productos.



Casi sin excepción, los clientes fueron generosos en elogios para los estudiantes y se mostraron críticos en su evaluación del valor agregado de consultores profesionales.



Un grupo de estudiantes de la Escuela Darden de la Universidad de Virginia diseñó una estrategia de penetración en el mercado de Tailandia para los fabricantes de vinos Ernest & Julio Gallo. "La calidad del producto fue tan buena, sino mejor, que el 90% de la consultoría profesional que hemos contratado en el pasado", dijo entusiasmado Jeffrey Dubiel, gerente de mercadeo de Gallo. "La diferencia es que los consultores me habrían costado US$100.000".



Donald Nelson, jefe de US Cellular, cuenta su experiencia con los estudiantes de MBA de Kellogg, de la Universidad de Northwestern. "Yo gasto cerca de US$200.000 en consultores. En los estudiantes prácticamente no gasto nada y obtengo mejores resultados en menos tiempo".



Las tareas elaboradas por los estudiantes no son menos complicadas que las realizadas por los consultores. Citibank quería hacer un análisis de Valor Económico Agregado, EVA, para evaluar el retorno económico real sobre la inversión en la banca. Se encontró con un obstáculo: el modelo estándar del EVA, un monstruo de más de 160 variables, era difícil de manejar y no se acomodaba a sus necesidades. Pero un grupo de estudiantes del MBA de Michigan logró entender rápidamente el funcionamiento del modelo y de la compleja máquina financiera de la industria bancaria. En siete semanas desarrollaron un modelo EVA reducido, que con sólo diez variables captura el 90% de las cifras esenciales.



Peter Thorpe, vicepresidente de relaciones universitarias del Citibank, dice que él escogería estudiantes antes que consultores profesionales prácticamente en cualquier caso. Andre McKoy, vicepresidente del grupo bancario global del Citibank, dijo: "Smith Barney trabajó en el mismo proyecto. Gastó más plata, pero básicamente consiguió los mismos resultados".







¿Tiene sentido usar muchachos para hacer el trabajo de adultos? La diferencia entre los profesionales y los estudiantes es más pequeña de lo que uno podría creer. Los estudiantes de las mejores escuelas de negocios han trabajado varios años antes de inscribirse en un MBA. El rango va desde cuatro años en una escuela como Stanford, hasta de ocho a diez en la innovadora Escuela de Negocios de Arthur D. Little, en Boston. A veces esta experiencia ha sido adquirida con excelentes firmas consultoras. Es más, pocos meses después de terminar sus trabajos de consultoría, cerca del 25% de los estudiantes de las mejores escuelas consiguen trabajo en las consultoras grandes. Lo usual es que en su primer año se desempeñen como "carne de cañón" para proyectos, es decir, como asociados junior, realizando la misma clase de proyectos que en la escuela. Por algo estas tareas se conocen como "trabajo infantil" en las empresas.



Por otro lado, al emplear a una empresa de consultoría real usted obtiene todo lo que viene con ella: experiencia, conocimientos especializados, recursos millonarios y responsabilidad corporativa. Mejor aún, si paga lo suficiente, obtiene la seguridad que sólo pueden brindar marcas poderosas como Bain & Co, Boston Consulting Group, McKinsey o Monitor.



Pero las grandes escuelas ­Harvard, Stanford, Wharton, IMD, INSEAD, London Business School­ también tienen un fuerte poder de marca. Y su competitividad es grande porque cuesta mucho menos contratar estudiantes de una escuela de primera que consultores de una empresa de tercera.



Además, los más influyentes cerebros de la administración se encuentran en las universidades y las escuelas de negocios, no en las consultorías. La teoría de "competencias críticas" fue creada por Gary Hamel (London Business School) y C.K. Prahalad (Michigan). La reingeniería tiene sus raíces en el Massachusetts Institute of Technology (MIT). Con Alfred Chandler, Michael Porter y Rosabeth Moss Kanter, la Escuela de Negocios de Harvard ostenta tres de los teóricos de la administración más leídos del mundo.



Ciertamente, a los estudiantes de la Escuela de Negocios de Harvard les puede resultar difícil conseguir a Michael Porter para que los ayude en un proyecto. Pero tienen acceso privilegiado a una gran riqueza de pensamiento original sobre administración, por la cual las grandes compañías de consultoría estarían dispuestas a matar.



Los estudiantes consultores tienen otras ventajas competitivas. Una de las grandes quejas contra las compañías consultoras es su tendencia a llegar frente al cliente con una solución terminada. Los estudiantes de MBA, en contraste, no sufren del síndrome del "no inventado aquí". El profesor Bala Balachandran, quien dirige el programa de consultoría en Kellog, anotó sobre un proyecto: "El consultor original quería construir un modelo grandioso que le diera empleo a su firma durante tres años. Nosotros teníamos que terminarlo en tres meses".



Además, con frecuencia las grandes consultoras simplemente venden moda. En los últimos años, CSC Index ha formulado muchos de sus trabajos en términos de reingeniería, su moda favorita. Y Stern Stewart está tan casada con la magia analítica del "valor económico agregado" que se describe a sí misma como "la Compañía EVA". Los estudiantes de los MBA, en cambio, al carecer de impedimentos doctrinales, tienden a desarrollar soluciones hechas a la medida.



¿Cómo se comparan los resultados de los estudiantes de Kellogg con los de los profesionales? Michael McCormick, director de la división de la defensa y el espacio de Boeing, ha utilizado estudiantes de Michigan en diversos proyectos, entre ellos el análisis de la administración de la fuerza laboral de 2.500 empleados de electrónica y manejo de maquinaria. Después de determinar los detalles de los procesos, los estudiantes analizaron una montaña de información. El resultado fue una propuesta de 80 páginas. Boeing implementó casi todas las recomendaciones.



Tihamer von Ghyczy, quien fue socio del Boston Consulting Group, BCG, dirige ahora el programa de consultorías estudiantiles en Darden. Von Ghyczy está impresionado al corroborar que los clientes se muestran más abiertos con los estudiantes que con los profesionales. "Los clientes dedican una extraordinaria cantidad de tiempo para informar a nuestros equipos. Aparecen con filminas, discos de datos... todo el paquete. Eso nunca me pasó en mis ocho años en el BCG. Siempre tenía que exprimirles todo a los clientes". ¿Por qué? Especula von Ghyczy: "Sicológicamente, recibir sugerencias de los estudiantes de administración es de alguna manera más aceptable que tener un consultor sobrepagado diciéndole a uno qué debe hacer".



Sarah Crewe, directora de cuenta del Citibank, recientemente actuó como intermediaria para un proyecto de consultoría estudiantil que buscaba determinar por qué los empleados de una división estaban renunciando en masa. Crewe encontró que los empleados eran abiertos y comunicativos con los estudiantes. Sus hallazgos los llevaron a algo que tal vez el jefe de Crewe no habría querido oír: cambios en la escala de salarios del banco.



La democracia de la información producida por Internet ha inclinado la balanza aún más en favor de las escuelas de negocios, cuyos estudiantes son cada vez más hábiles en el manejo de los recursos de la red que otros consultores de más edad. Era de esperarse, entonces, que las compañías de alta tecnología se encontraran entre las más entusiastas para contratar estudiantes de MBA.



Marco Iansiti, profesor de Harvard, ha enviado estudiantes a Microsoft, Intel y Silicon Graphics, entre otras, para consultorías que van desde el análisis de mercados hasta el desarrollo de productos. En Microsoft, una tarea para un grupo de estudiantes fue sugerir ideas para un juguete computarizado que les gustara a los niños. Timothy Wood, director de producto de la firma, dice: "Quedé muy impresionado. El equipo produjo un reporte de 4 pulgadas de ancho, para presentar lo que llamaron el Amigo Microsoft, un juguete de felpa que le hablaría al niño". Esa era precisamente la clase de producto que Microsoft estaba desarrollando, que luego se convirtió en el juguete interactivo más vendido (el ActiMates Interactive Barney).



Las grandes consultoras descartan tajantemente la idea de que las escuelas de negocios constituyan una amenaza. Incluso, algunas de ellas dicen que aprueban su iniciativa empresarial. Muchos graduados terminarán trabajando para las consultoras y estarán más que agradecidos con la experiencia adquirida en la universidad.



Además, el negocio se ha disparado y hay campo para profesionales y estudiantes. De acuerdo con el Kennedy Research Group de Fitzwilliam, New Hampshire, el total de ingresos de la industria creció en un 17% en 1997, hasta llegar a los US$73.000 millones.



Sin embargo, las consultoras más pequeñas no pueden darse el lujo de la indiferencia. Las firmas que emplean menos de 10 profesionales representan las tres cuartas partes de la fuerza de trabajo de la industria ­de 360.000 personas­ y cerca de la mitad de sus ingresos. Ellos compiten directamente con las escuelas de negocios en la búsqueda de tareas de corto plazo para clientes más pequeños.



Los consultores profesionales siempre tendrán algunas ventajas competitivas muy definidas. Los grandes clientes, con grandes proyectos, frecuentemente quieren que el consultor los lleve de la mano durante varios años. ¿Qué pasa si algo sale mal? Es más fácil demandar a una consultora millonaria que perseguir en la corte a un grupo de estudiantes.



Microsoft seguramente volverá a utilizar estudiantes de la Escuela de Negocios de Harvard, pero ha encontrado que su utilidad depende del proyecto y de dónde se encuentre éste en su ciclo de desarrollo. Timothy Wood, de Microsoft, destacó la inventiva e inteligencia de los estudiantes, pero se quejó de que le prestaban menos atención a un proyecto que los consultores de tiempo completo. "Los estudiantes tratan de combinar las clases con el campeonato de baloncesto y con el proyecto", dice.



En últimas, las escuelas de administración no van a sacar a las consultoras profesionales del negocio. Pero sí continuarán ofreciendo una animada competencia. El año pasado los consultores de Deloitte & Touche llamaron a los estudiantes del MBA de Michigan para que ayudaran con un tema especialmente delicado: cómo manejar y compartir la base de conocimiento de la compañía. ¿El veredicto? "Lo hicieron tan bien como los consultores".