| 11/1/1997 12:00:00 AM

La hiperguerra

Por todo el continente se extiende la competencia de los hipermercados. Colombia sigue en lista. Las empresas colombianas se preparan para la 'guerra'.

En la calle General Belgrano, de La Plata, Argentina, se libra una escaramuza más en la guerra de los hipermercados. Respondiendo al anuncio dado por un altoparlante, decenas de personas corren, se empujan y dan codazos para llegar primero a las estanterías. Hay sólo diez minutos para tomar el producto, hacer cola y pagar en la caja. Quien se demore más tiempo perderá la oportunidad de comprar un televisor por US$50, una bicicleta por US$20, o una camisa para niño por US$1. Es la rutina diaria en este punto de venta de Carrefour, la cadena francesa de venta al detal.



A escasos 200 metros de distancia, una escena exactamente igual ocurre en Wal Mart. Todos los días las dos grandes marcas se disputan a muerte los mismos clientes, buscando darles los mejores productos a los mejores precios.



La última frontera



Hoy el teatro de la confrontación entre las grandes cadenas mundiales de hipermercados es América Latina. Más de 19 empresas de Francia, Estados Unidos, Holanda, España y Portugal compiten sin piedad por atraer a los consumidores de una zona que, por su alto potencial de crecimiento económico y la baja calidad de los servicios al público en el comercio al detal, es la "última frontera" para los grandes agentes del comercio minorista. Hace apenas cinco años, el número de grandes marcas extranjeras en la región no superaba los cuatro o cinco.



La competencia entre estas marcas se ha ido desplazando a lo largo de los países latinoamericanos. Hasta ahora, las dos naciones más curtidas en esta lucha y sobre las cuales se ha enfocado la artillería internacional son Argentina y Brasil.



En forma alternada, estos dos países han ido recibiendo a las multinacionales de los precios bajos. Makro llegó a Brasil en 1979 y diez años más tarde inició su acción en Argentina. Carrefour aterrizó en el 75 en tierras cariocas y en el 82 en Buenos Aires; desde entonces, las cosas se han acelerado en esos dos mercados. Y con la llegada de Wal Mart a ambos países, en el 95, la lucha adquirió un tinte mucho más agresivo.



A Brasil han llegado, además, el hipermercado holandés Ahold y el portugués Sonae.



En Argentina se encuentran el hipermercado francés Auchan, los chilenos de Jumbo y Santa Isabel y las tiendas de descuento francesas Promòdes que están en participación con los españoles de Día.



México, por su parte, ha sido territorio abonado para las grandes cadenas de Estados Unidos.



A Chile, Carrefour no ha podido entrar, a pesar de que ya está aprobada una inversión de US$86 millones para el 98. La razón: no han podido utilizar su marca porque en una hábil jugada, no descubierta sino hasta el año pasado, sus competidores, Jurgen Paullman, dueño de la cadena de supermercados Brisa, y hermano de Horst Paullman, el dueño de los hipermercados Jumbo que tiene el cuarto lugar de facturación en Chile y el quinto en Argentina con ventas superiores a los US$1.000 millones anuales, adquirieron el derecho a la licencia. El caso está en los tribunales.



El terreno por pelear ahora es Colombia y Venezuela. Makro llegó en el 92 al vecino país y tres años después a tierras colombianas, a donde llegará Carrefour en el 98, lo que permitirá a los consumidores colombianos beneficiarse de las tácticas de competencia que estos dos titanes han aprendido en otros países.



Y con toda seguridad la cosa no parará allí. Wal Mart es un permanente rival de Carrefour y lo ha seguido a los mercados donde se ha instalado con éxito, como Brasil y Argentina. Aunque fuentes de Wal Mart en Estados Unidos aseguraron que no tienen planteada esa posibilidad antes del año 2000, analistas afirman que en pocos años estarán en Colombia.



Los locales responden



Y la competencia no se limita a las marcas de fuera de la región. Los propios latinoamericanos se han convertido en importantes actores en los mercados de sus vecinos. Chilenos y argentinos han empezado a incursionar en los mercados de Paraguay, Uruguay, Bolivia, Perú y Ecuador. Sólo este año, los chilenos de Santa Isabel (cuya mayoría accionaria pertenece a la cadena Disco de Argentina) abrieron dos tiendas en Ecuador, inauguraron 3 más en Perú, donde tienen ya 15 tiendas, y se dice que también han puesto sus ojos en Colombia, al igual que la cadena chilena Jumbo.



Colombia también ha incursionado en Venezuela con Cadenalco y Exito, que compraron los supermercados venezolanos Cada.



Por su parte, la cadena mexicana Cifra tiene interés en conquistar el mercado centroamericano y se rumora que planea entrar en El Salvador y Costa Rica, país que se perfila como el objetivo de las grandes cadenas en Centroamérica.



En estos países se ha dado la entrada de capital extranjero y las compañías locales han conformado alianzas estratégicas con firmas internacionales para reforzar a los supermercados e hipermercados. Este fenómeno ha sido evidente en Argentina. Norte, por ejemplo, uno de los competidores 'duros' argentinos, fue adquirido a finales del 96 por el Excel Group y, ya fortalecido se dió a la tarea de comprar Tigre, el hipermercado más grande de Rosario. Lo mismo ocurrió con Disco, que después de comprar a los chilenos Santa Isabel, adquirió las cadenas Su Supermercado en Buenos Aires, VEA en Mendoza y Córdoba. Así mismo, ha habido intentos de Wal Mart por hacerse a cadenas argentinas, que hasta ahora han resultado infructuosos.



Colombia no está exenta de esta concentración, pero todavía se encuentra lejos. En el país, las 14 cadenas más grandes atienden sólo el 25% del mercado. En Europa, más del 50% está en manos de unas pocas empresas y la misma tendencia se ve en el sur del continente.



Todo vale



En esta guerra se ha visto de todo: bajos precios, rifas de viajes y mercados, copias descaradas de las tácticas e incluso, dicen algunos, espionaje industrial.



En Buenos Aires o en Sao Bernardo, Brasil, tan pronto Carrefour o Wal Mart lanzan una promoción, su competidor la copia y la mejora en cuestión de horas. Y son tan parecidas que hace falta buscar el logo del establecimiento para acordarse en cuál de los dos se está mercando. Las ofertas van desde rebajas hasta sorteos de viajes al Caribe o a playas brasileñas. Todo vale con tal de aumentar los clientes. Se calcula que en los fines de semana, cerca de 10 mil personas entran a cada uno de esos establecimientos que están abiertos de lunes a lunes y durante 16 horas diarias.



El potencial del mercado justifica cualquier esfuerzo. En Argentina, cinco años después de su llegada, Carrefour es líder en ventas con una facturación de US$1.787,2 millones en 1996, superando a la cadena local Coto, que vendió US$1.030,7 millones; a Disco, que facturó US$844,5 millones; y a la multinacional chilena Jumbo, que llegó a US$601,5 millones.



A Makro no le fue tan bien, pues le fracasó un experimento alternativo a sus operaciones en bodega, llamado Kargo, lo que provocó un declive de las ventas en el 1996.



Este año, por su parte, las siete principales cadenas, entre las cuales ya está incluida Wal Mart, facturarán cerca de 8 mil millones de dólares en Argentina. Es decir, se espera que las cifras sean entre un 15 y un 30% más altas que en 1996, y también que los franceses de Carrefour sigan mandando la parada.



Los resultados, además, se han logrado sólo a costa de un duro aprendizaje. En apariencia, cualquier hipermercado del mundo es igual a otro (grandes espacios, grandes parqueaderos, proliferación de marcas en las estanterías). Sin embargo, es un negocio en el que los gustos y preferencias locales tienen una importancia determinante. Una fórmula exitosa en un país puede traer un estruendoso fracaso en el otro. Los descalabros por esta causa han sido frecuentes.



En Brasil, Wal Mart registró pérdidas en 1996 y debió hacer un replanteamiento de sus productos. Hasta entonces estaba importando pelotas de fútbol americano a la meca del fútbol soccer. En el área operativa, había instalado equipos de manejo de mercancías que no eran compatibles con las empresas de transporte locales. Y había querido vender en Sao Paulo las máquinas que barren hojas de los árboles durante el otoño estadounidense, poco útiles en esta ciudad tropical.



Las fallas que derrotan los planes pueden salir de cualquier parte. En Venezuela, a Makro literalmente se le derrumbaron sus proyectos de construir un local en el suburbio Alto Prado de Caracas, por problemas en la calidad de los suelos, para delicia de sus más fieros competidores, los venezolanos de la firma Construcentro, que le compiten con productos alimenticios.



Es decir, un reflejo más de que hasta los grandes sufren.



Guerra de nervios



Colombia es uno de los territorios importantes que quedan por pelear en la guerra de los hipermercados. La competencia va a ser diferente aquí, pues los jugadores han tenido la oportunidad de asimilar la experiencia adquirida. Las empresas colombianas, por su parte, han podido calibrar lo que representa un competidor como Makro y se están anticipando al impacto de la entrada de Carrefour.



Los franceses entran a Colombia como socios del Grupo Santo Domingo.



Este hecho revela la importancia que la firma le da al conocimiento del terreno local. Ni Carrefour ni Makro entraron con socios locales a Argentina y Brasil.



Tatiana Arbeláez, vicepresidenta financiera de almacenes Exito, uno de los competidores directos de la multinacional francesa, afirma que Carrefour "nos ha estudiado profundamente y nosotros a ellos. Estamos preparados para la guerra. Ya se darán cuenta de lo que viene", asegura.



A medida que se acerca el momento de la verdad, el ambiente se carga de tensión. Hay una guerra de rumores sobre quiénes se quedarán en el mercado y cómo competirán. En el caso de Makro, se sabe que la matriz en Europa está en vías de ser adquirida por la multinacional alemana Metro. Los nuevos propietarios, al parecer, no están interesados en la porción latinoamericana del negocio, que representa cerca del 17% de sus ingresos.



La gran pregunta de los últimos meses ha sido ¿quién se quedará con la participación de Makro en Colombia? ¿Y qué pasará con el nombre de los almacenes? Estos interrogantes, por ahora, se mantendrán abiertos. La toma de una decisión respecto a la salida del negocio en Colombia ha sido congelada por parte de la casa matriz. De todas formas, "las opciones están abiertas", aseguró desde Holanda Hooft Graafland, secretario de la compañía. Lo claro es que la primera opción de compra en territorio colombiano es para el Sindicato Antioqueño.



Se sabe también que Carrefour tiene planeado abrir tres hipermercados simultáneamente en Bogotá, Cali y Medellín, en un tiempo récord de seis meses. El local de Cali estará situado al sur de la ciudad, al lado de la Fundación Valle del Lilly.



En Bogotá el tema de la ubicación tiene importancia crítica, pues no son ya muchos los sitios dentro de la ciudad que pueden utilizarse para este propósito y hay una reglamentación en camino que limitaría las posibilidades de construcción en la Autopista Norte. Los precios por metro cuadrado en los lotes potenciales se han disparado. Algunos hablan de precios cercanos al millón por metro cuadrado. Si se considera que un hipermercado con bodegas y parqueaderos puede requerir de 40 a 50 mil metros cuadrados, se está hablando de una inversión de US$50 millones únicamente para la compra del lote.



Además, también se espera que Makro abra tres locales más el próximo año, es decir, que las cosas seguirán moviéndose.



Combinación de formas



Los competidores locales están siguiendo lo que podría llamarse "la combinación de formas de lucha". Cadenalco, por ejemplo, ha avanzado en el desarrollo de formatos diferentes en ciudades pequeñas y grandes. Así, tiene hipermercados, como Optimo de Ibagué, supermercados como el Superley y otros más pequeños como Pomona, en donde no importa tanto el precio como la calidad y los servicios y abrirá el supermercado de descuento Próximo en Cali, en este mes de noviembre.



Por su parte Alkosto, empresa colombiana que tiene dos hipermercados en Bogotá y uno en Villavicencio, está apostándole a su modelo de hipermercado con servicio, en el cual el cliente puede escoger entre diversas marcas, en paquetes que tienen menos unidades que lo usual, y prestando un nivel de servicio que consideran decisivo para facilitar la decisión de compra. Uno de sus éxitos ha sido financiar electrodomésticos a 6, 12, 24 o 36 meses, algo que no ofrece Makro (su competidor directo), que sólo vende en efectivo.



Otro frente crítico es el incremento en la productividad. En este momento, según Rafael Flórez Barajas, director del Instituto Colombiano de Codificación y Automatización Comercial (IAC), 23 compañías colombianas (6 comerciales y 17 industriales), entre ellas Exito, Cadenalco, Cafam, Carulla, Colsubsidio y Olímpica, trabajan en forma conjunta para aumentar su eficiencia con la ayuda de la automatización. El incremento de la capacidad logística es una condición crítica para permanecer en este mercado. La carrera la ganarán aquellos que puedan explotar rápidamente herramientas tecnológicas como el código de barras (impreso en el producto) y el intercambio electrónico de información, que sistematiza y agiliza las operaciones de compra y venta. En este escenario, las compañías que operan en Colombia se están poniendo a la par con la competencia internacional.



Por último, está el clásico recurso de las promociones, de las que ya se está beneficiando el consumidor colombiano. En estos meses se han desatado campañas publicitarias de todas las cadenas de mercados en el país en las que se anuncian 'precios bajos' o las ofertas del 2x1 y hasta del 3x1 en toda clase de productos.



Los consumidores, por supuesto, serán los grandes beneficiarios de la competencia, pues disfrutarán mayores opciones y seguramente mejores servicios y precios.



Pero además, es previsible que también mejore la situación para los fabricantes de productos. Con la apertura económica, Colombia entró en una tendencia internacional en la que los grandes distribuidores ganan cada vez más poder de negociación frente a los productores, lo que se refleja en prácticas de pago que van en contra de los intereses de estos últimos. Algunas cadenas pagan sus facturas a los productores a 180 días y les exigen grandes sumas de dinero como condición para tener sus marcas en los estantes. Es posible que la competencia entre las grandes cadenas distribuidoras las obligue a ser menos drásticas con los productores, pues éstos tendrán mayores opciones.
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