| 2/5/2017 12:01:00 AM

Planes estratégicos que no funcionan, ¿qué hacer?

El fracaso de la planificación estratégica se debe a múltiples aspectos y variables, que combinados y potenciados conducen a una frustración repetitiva y desmoralizante en las organizaciones. Resulta esencial alejarse de los mismos o nuevos errores. Entonces, ¿qué hacer?

 A continuación una lista de aspectos a verificar que se consumen en el proceso de definición de la estrategia y que resultan esenciales para que éste proceso sea realmente exitoso.

1. Empezar por el principio. ¿Qué es la Estrategia?

La estrategia está íntimamente relacionada con con el éxito o victoria en un ambiente o entorno competitivo. A la estrategia se le atribuye el logro o no de un desempeño superior frente a los rivales, por ello es fundamental dotar a la organización de pensamiento estratégico para competir y ganar. Finalmente la estrategia es un producto intelectual, rico en análisis, reflexiones, deliberación y que sólo toma valor cuando se toman decisiones estratégicas.

2. Entonces, ¿Cómo se planea la estrategia?

La “planeación estratégica” busca definir e instalar en la organización capacidades y habilidades que la conduzca a un desempeño superior en el mercado. El pensamiento estrategico ayuda a las compañias a enfocar el negocio mediante la definición y el ajuste permanente de su propuesta de valor, que se traduce en productos y/o servicios de gran innovacio´n, altamente deseados o requeridos por el mercado, donde su disen~o y comercializacio´n esta´n orientados completamente al cliente y que ellos, los clientes, realmente los aprecian y valoran.

Bajo tales circunstancias, una estrategia fundamentalmente consiste en tomar un conjunto de decisiones y renunciar a otras mas, que garanticen el logro de superioridad y dominancia de la organización en el favoritismo de los clientes. Para ello, la estrategia es una necesidad que no se satisface, es decir que es proceso continuo, en el que se toman buenas decisiones para preferir objetivos futuristas y por tanto se asignan esfuerzos, recursos e inversiones para lograrlo.

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3. Los estrategas: Responsables de la decisiones estratégicas.

Sin lugar a dudas los miembros del comité de dirección y la junta directiva de la compañía son los encargados de producir las decisiones estratégicas, ya que allí es donde se define el futuro de la organización. Los estrategas de la organización deben ser perceptivos del pensamiento colectivo, prestos a analizar opciones y alternativas nunca antes contempladas, con amplia capacidad de análisis, lucidez y observación profunda.

Este colectivo de “pensadores” debe estar a la altura de incentivar, facilitar y sostener conversaciones serias, profundas, transformadoras y relevantes sobre el futuro de la empresa y la industria, para ello deben ser creativos, contar con el conocimiento del negocio, el mercado, el entorno y contar con equipos que tengan la talla y envergadura para lograr los objetivos trazados. Resulta esencial que haya consenso entre la alta dirección y la junta directiva respecto de expectativas y visión de la empresa, porque si tal no se cumple, finalmente una cosa es la que se piensa y planea, y otra distinta la que se termina ejecutando, si es que se ejecuta.

4. Deliberar con información útil, relevante y valiosa.

La planeación de la estrategia solo se produce mediante el proceso de deliberación informada de las alternativas existentes, en otras palabras, discutir y debatir a profundidad antes de tomar una decisión considerando en detalle los pros, contras, hechos, circunstancias y motivaciones por los que se toma o no tal o cual decisión. En términos prácticos, el corazón de la planeación estratégica es la obtención de conclusiones no obvias, que se generan a partir de procesos analiticos, no especulativos, colaborativos, serios y profundos respecto de los escenarios a contemplar, incorporando agentes externos no predecibles como el azar o hechos difícilmente estimables.

5. Definiendo la estrategia de la estrategia.

La estrategia necesita una estrategia que ayude a la organización a ubicarse una posición favorita en el mercado. Hay estrategias que carecen de estrategia, es decir, juegan pero no compiten. El objetivo final de una estrategia es lograr un objetivo de superioridad frente a otros, para ello, es esencial definir el “i want to be”. Los pensadores de la organización podrán encontrar un método o combinación de métodos que les conduzca a lograr dicho objetivo de preferencia. Dentro de la opciones para elegir o combinar están:

Ser el grande: Mercados maduros, estables y predecibles, casi nula la diferenciación de jugadores, reglas establecidas y de difícil disrupción, modelos de negocio homogéneos y de márgenes muy pequeños.

Ser el rápido: Mercados altamente dinámicos e impredecibles, de alta incertidumbre, planificación de corto plazo, alta experimentación de la competencia, ventajas de corta duración, alta volatilidad en la demanda, iteraciones de supervivencia rápidas y eficaces.

Ser el primero: No hay mercado, se crea. Al ser primero es el grande y tiene ventaja sobre potenciales rivales. Crea estándares de industria. Determina la dirección de un mercado.

Ser el orquestador: Mercados altamente fragmentados. Es el coordinador de los jugadores y su propia fuerza es la fuerza de los integrantes. Es hábil incluyendo y generando sinergias pero no controla. Capacidad para crear verdadero compromiso de terceros.

Ser viable: Mercados ampliamente hostiles, búsqueda permanente de supervivencia. Crecer es muy costoso. El entorno es una amenaza. La supervivencia de largo plazo es incierta. Retos de austeridad y economía son solicitados en altas dosis.

Ser ambidiestro: Capacidad para aplicar múltiples enfoques estratégicos ya sea simultánea o sucesivamente, ya que muchas empresas operan en más de un entorno estratégico a la vez. La combinación depende de la diversidad y dinamismo del entorno. Empresas con dispersión geográfica extensa que experimenta fuerzas de mercado diferentes y diversas.

Continuamos con la lista de aspectos a verificar que se consumen en el proceso de definición de la estrategia y que resultan esenciales para que éste proceso sea realmente exitoso.

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6. Ahora si, a producir las decisiones estratégicas.

La correcta producción de decisiones debe consumir hechos, problemas, contexto y alternativas. Las decisiones a producirse deben estar enfocadas en gobernar tres acciones fundamentales: Crear, crecer y cambiar, sobre los diferentes aspectos que impactan los eslabones de creación y captura de valor de los clientes y la generación de ventajas competitivas. Ese conjunto de decisiones trenzadas inteligentemente y con muchísimo sentido común, constituyen una estrategia, que por definición debe ser antetodo ágil y eficiente. Cualquier actividad que no conduzca al cumplimiento del “i want to be” se considera como desperdicio y debe ser eliminada.

El primer sabotaje de la estrategia es desconectarla del día a día de la organización y evitar que sea el trabajo diario de todos los colaboradores. Todas las decisiones deben impactar en las operaciones diarias y el líder es el llamado a que las diversas dependencias la apropien e incorporen, de lo contrario, cualquier esfuerzo que no impulse cambios reales en la cultura y la estructura termina generando frustración, desmoralización y desmotivación.

7. Muchísimo liderazgo.

Lograr que una estrategia se cumpla requiere altísimas dosis de liderazgo de alta calidad. Comunicar y hacer vivir la estrategia lo es todo. Cuando la estrategia no permea la cultura ni los diálogos diarios, ésta se queda en documentos ineficientes o interesantes iniciativas corporativas. Es por ello que los líderes deben propender por colocar permanentemente en la agenda el “i want to be” elegido. Es fundamental que el líder de la organización conserve el buen hábito y costumbre de promover y facilitar la conversación sobre lo estratégico, refrescando los retos, desafíos, compromisos y responsabilidad sobre los mismos.

8. Implementar ciclo de refinación: Crear, medir, aprender.

La estrategia debe estar diseñada para facilitar el ensayo, permitir corregir errores y rectificar aciertos, esta constante revisión facilita comprobar los supuestos sobre los que se partió. No se espera que en un primer intento todo sea perfecto, sino que después de diseñar experimentos y probar iniciativas, se permita corregir y volver a probar refinamiento bajo un ciclo de crear mejoras, medirlas y producir conocimiento que facilite aprender aún más, de manera que se cree conocimiento estratégico organizacional. Los órganos de dirección deben contar con instrumentación que permita medir el cumplimiento de la estrategia y promover una cultura de la rendición de cuentas frente a cumplimiento de los objetivos propuestos.

9. Tres elementos: Compromiso, compromiso y compromiso

La implementación de las acciones estratégicas resulta una condición de alta criticidad, porque cuando los órganos de dirección al finalizar una primera versión, cambian de contexto y se orientan en administrar el día a día o el problema de moda, pierden el interés de seguimiento a lo importante para concentrarse en lo urgente. Resulta esencial mantener el compromiso y concentración sobre lo estratégico y conservar la dinámica de discusión y seguimiento a la estrategia de manera continua y permanente. Se requiere de orden, disciplina y sentido de prioridad.

Obviamente, tener un plan que contiene una estratégia no conlleva automáticamente a que la organización vaya a tener asegurada una superioridad en el mercado, pero está claro que tendrá más posibilidades de alcanzarlos frente a otra que no lo tenga definido, o lo que es lo mismo, “es una condición necesaria, pero no suficiente”.

Por Oliverio González

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