En los negocios, el diablo está en el detalle

Jan Smits está parado en su habitación de hotel. Sus ojos están fijos en su reloj. No parece contento.

Smits no es un huésped cualquiera. Es el director ejecutivo de la región de Asia, Medio Oriente y África del Grupo de Hoteles Intercontinental (IHG, por sus siglas en inglés), la cadena hotelera más grande del mundo. 

Está de viaje por India para ver cómo la compañía entrena a los jóvenes. Y se acaba de dar cuenta de que el tiempo que les toma dejar lista la habitación no está estandarizado.

En el hotel Crowne Plaza Nueva Delhi Rohini, el proceso de acomodar el acolchado de plumas y cerrar las cortinas demoró cinco minutos, cuando debería tomar sólo dos.

Resulta sorprendente que alguien en un puesto tan alto -un miembro del comité ejecutivo de la firma- se preocupe por un detalle aparentemente insignificante que uno asumiría que le concierne a un empleado de menor rango.

Pero para IHG, como para todas las empresas, el tiempo es dinero. Si una tarea regular como ésta toma más tiempo del que debería, y eso se repite 678.000 veces por cada una de sus habitaciones en el mundo, el costo del tiempo adicional sería significativamente elevado.

No se trata solamente de un tema crucial por motivos económicos; es importante que los huéspedes, ya sea que se estén quedando en el Crowne Plaza de India o el de Estados Unidos, tengan la misma experiencia cada vez que estén en el hotel.

Smits dice que IHG utiliza el llamado "procedimiento de operación estándar" para asegurarse de que haya un cierto nivel de estandarización. Esta metodología explica en detalle cada paso involucrado en un proceso regular, como el registro de los huéspedes o la limpieza de los cuartos, para que se haga de manera consistente y produzca el mismo resultado.

"Según mi experiencia de esta noche, creo que se puede hacer más para que todo se haga exactamente de la misma manera en todos los Crowne Plaza. Estamos muy cerca pero no podemos sólo estar muy cerca. Tiene que ser lo mismo todas la veces para crear una gran marca", le dice a la BBC.

Aunque pueda parecer obsesivo, los expertos argumentan que prestarle atención a esta clase de detalles no es sólo importante, sino crucial para el éxito de una empresa, sobre todo en el caso de aquéllas que atienden cara a cara a los clientes.

El Grupo de Hoteles Intercontinental (IHG) ya tiene 678.000 habitaciones en más de 4.600 hoteles en casi 100 países.

Jan Smits es el director ejecutivo de Asia, Medio Oriente y África, una región en la que IHG planea expandir rápidamente su presencia. Sólo en India tiene 150 nuevos hoteles planeados para 2020.

"Queremos ganar y hay mucha competencia así que creo que todo depende de los detalles", dice Smits.

Smits, que empezó a trabajar para IHG en 2002, he estado 31 años en la industria hospitalaria y empezó lavando ollas y sartenes en las cocinas mientras estudiaba para conseguir su título universitario.

Crear una experiencia estándar y consistente puede ser una buena manera de ganar la lealtad de la gente con una marca en particular.

"Si tienen una experiencia placentera, la gente tiende a buscar lo que ya conoce aunque esté en otro país", explica Bridget McVerry, especialista en el sector de venta de la consultora Oliver Wyman. 

McVerry cita a la cadena de comida rápida McDonald's como un ejemplo. "Sabes lo que te van a dar, no sólo desde el punto de vista del producto, sino de la experiencia en general", señala.

Investigaciones recientes de Oliver Wyman en Estados Unidos concluyeron que las diferencias entre las experiencias de los clientes eran la razón fundamental de una variación de entre un cuarto y un tercio en las ventas y ganancias entre los negocios que son parte de una cadena. Mejorar la consistencia de la experiencia de los clientes hace que aumenten las ventas en un 10% o más.

Y eso no sólo inspira la lealtad de los clientes sino también entre los empleados. Las cadenas que se centraron en brindar una experiencia consistente al cliente, en la que los empleados saben qué deben hacer y tienen las herramientas y el entrenamiento para hacerlo, cambian de empleados mucho menos que la norma.

Dado que la investigación muestra cuán real es la diferencia que hace enfocarse en la experiencia del cliente, McVerry cree que los directores ejecutivos deben involucrarse y definir lo que llama el "mantra" de la empresa, es decir, lo que quiere ofrecer a sus clientes.

Por supuesto, entre más sucursales tenga una compañía, más difícil es asegurarse de que los clientes reciben el mismo servicio cada vez que las visitan.

La cadena de café Starbucks tiene más de 19.000 locales en todo el mundo. Ian Cranna, el vicepresidente de marketing para Reino Unido, admite que mantener un servicio consistente en las 730 cafeterías que tiene en su territorio es difícil, pero que sus clientes le indican que es importante.

"Una de las cosas que más valoran de Starbucks es que el personal sea amistoso y que la calidad del café sea alta. No quieren arriesgarse a tener una mala experiencia en los pocos momentos con los que cuentan mientras van al trabajo o llevan a los chicos al colegio", le dice a la BBC.

Para asegurarse de que sus clientes experimentan lo mismo si compran un café en Londres o en Manchester, a todos los nuevos empleados de Starbucks los entrenan en lo que llaman su "cultura y valores", que incluye hacer de las cafeterías el tercer lugar al que acude la gente después de la casa y la oficina, dice Cranna. Smits, de IHG, concluye: "El diablo está en el detalle".