El difícil reto de dejar el poder

En un mundo ideal, el traspaso de poder de un jefe a otro debería ser fluido y tener el menor impacto posible en el negocio y sus accionistas.
 
Pero generalmente, los acontecimientos conspiran para trastocar los planes que han sido meticulosamente preparados. Una enfermedad, el descontento de los accionistas, un "golpe de estado" en la sala de reuniones u otro tipo de factores pueden hacer que una transición que parece fácil se convierta en desafiante. 

En el gigante tecnológico Apple, su confundador, el visionario Steve Jobs, renunció en agosto de 2011 y fue reemplazado por Tim Cook. Jobs murió un par de meses después.

Pese a que se conocía su delicado estado de salud -Jobs padecía cáncer de páncreas-, su renuncia supuso una conmoción en el sector y las acciones de Apple cayeron tras conocerse la noticia. Quizás más que en cualquier otro negocio contemporáneo, la figura de Jobs estaba intrínsecamente unida a la de la compañía de la manzana.

Nuevas ideas

Planificar una transición puede ser complicado para muchos directores ejecutivos ya que, como explica Steve Tappin, que está especializado en la formación de dirección, "la decisión más complicada para la mayoría de ellos es cuándo dejar el cargo".
Pero incluso cuando un director ejecutivo es capaz de implicarse realmente en un plan de sucesión, puede existir la tentación de que busque a alguien que lleve la compañía por la misma senda del jefe saliente.

En los últimos 12 años, Joe Plumeri ha dirigido Willis, una compañía de seguros de la City de Londres. Plumeri ha tenido un fuerte impacto en el negocio e impulsó la entrada de la compañía en Bolsa en 2001 y su expansión internacional.

Dentro de poco, dejará su puesto pero permanecerá en la compañía como presidente no ejecutivo cuando Dominic Casserley le releve en enero de 2013.

Plumeri dice que las ideas nuevas pueden ayudar a rejuvenecer a la compañía: "La manera en la que has hecho las cosas puede ser excelente para este periodo pero la próxima etapa puede requerir otro tipo de persona con una visión y una mentalidad diferente", explica.

También es importante dejar que las nuevas generaciones tengan libertad de operaciones, afirma Brent Hoberman que cofundó la web de viajes Lastminute.com con Martha Lane Fox a finales de los 90 y emprendió otro tipo de negocios como la web de diseño de interiores mydeco.com.

Ahora está en la fase de transición de ser director ejecutivo de la compañía a convertirse en presidente, un cambio por el que pasará de dirigir el día a día de la compañía a tener funciones de supervisión y asesoría.

"Pese a que lo hacía en un principio, ya no voy a las reuniones de dirección porque creo que es más duro cuando estoy allí", explica Hoberman al señalar que ha optado por dar más espacio a quienes ahora dirigen la empresa.

La editorial online Blurb está en una fase de rápida expansión. Su fundadora y directora ejecutiva, Eileen Gittins, asegura que esto hace que crear un plan de sucesión sea una necesidad.

Si se vende la compañía o sale a Bolsa, los nuevos dueños podrían querer renovar la dirección rápidamente, asegura.

Negocio familiar

En China, hay una fuerte tradición de sucesión familiar, pero no es algo que suscriban todos los emprendedores.

Xia Hua, la fundadora de Eve, una compañía de modas con sede en Pekín, cree que su hija debe tomar sus propias decisiones.

"No creo que deba forzarla a seguir un camino predeterminado, por lo tanto, no espero que me suceda en el negocio", sostiene.

Liu Chuanzhi, que fundó el conglomerado Legend Holdings en China a principios de los 80 tampoco tiene un plan de sucesión familiar. Pero cree que es importante reproducir la cultura familiar dentro de un negocio.
 
"Quiero que la compañía sobreviva como una familia aunque no haya un vínculo sangüíneo", apunta.
Para él, esa es la clave de la expansión de su negocio que incluye al fabricante de computadoras Lenovo.
Consciente de que serán sus sucesores quienes saquen el negocio adelante, lleva años planificando el traspaso de poder. Para eso, cree que debe encontrar talentos y probarlos para estar segura de que sean las personas idóneas para el trabajo.

La gente con talento es vital para el futuro de la compañía, pero encontrarlos y confiar en ellos no es siempre un proceso fácil, explica Steve Tappin.

"Un buen director ejecutivo reconoce que el talento debe ser una prioridad constante y que el talento es la clave del éxito de un negocio a medio y largo plazo", concluye.