| 4/26/2017 12:01:00 AM

¿Cómo evitar un estilo directivo disfuncional?

A los directivos de cualquier área les conviene evitar dirigir desde un estilo disfuncional que sea incapaz de conectarse con las circunstancias y el perfil del equipo.

Hay gente que simplemente no parece encajar con las necesidades de la organización en un momento concreto, ni se ajustan a los objetivos de su unidad… ¿cómo dirigirlas? Esta pregunta se ha tratado de responder desde diversas teorías y modelos sobre los estilos de liderazgo desde hace más de setenta años. Y cuando se asume el rol específico del directivo, la pregunta siempre tropieza con múltiples aristas. Por ejemplo:

  • Cómo es usted y cómo es el subordinado (en términos de formación, experiencia y nivel de motivación)
  • Qué objetivos concretos debe lograr y con qué recursos cuenta
  • Qué tipo de tarea le está encargando y cuál es su nivel de novedad y complejidad
  • Cuál es el contexto organizacional en que están inmersos (cultura organizacional, tipo de negocio, etc.)
  • Qué percepción existe sobre las competencias del equipo
  • Qué coyuntura enfrenta el proyecto
  • Cuánto tiempo tiene para producir los resultados esperados.

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Estas preguntas son importantes porque se reconoce, en primer lugar, que no existe el liderazgo multipropósito que sirve en todo tipo de organizaciones y circunstancias. Hay ciertos tipos de directivos que dan resultados en unos casos, pero resultan disfuncionales al cambiar elementos del contexto (por ejemplo, delegar a la Madre Teresa al mando de una operación antiterrorista sonaría tan extraño como nombrar a una persona intemperante a negociar un tratado de paz). Por eso es que diferentes circunstancias requieren de diferentes tipos de líder y, por lo tanto, tiene sentido pensar en el liderazgo como un encargo rotativo, dependiendo de los cambios en el entorno o en la organización misma. Así, un directivo puede necesitar a una persona muy técnica en el desarrollo de un proyecto, sin que ello suponga que deba seguir guiando al equipo cuando se encuentre la solución.

En segundo lugar, hay perfiles de colaborador que se ajustan más o menos a las demandas de un cargo y, por tanto, requieren que su superior ajuste su forma de dirigir según las necesidades del equipo. De esta manera, es claro que no se puede dirigir igual a un joven practicante que a un vicepresidente con una trayectoria de veinte años en la compañía.

En tercer lugar, la selección del personal debe contemplar todas las variables en juego, pues si se limitan a llenar cargos disponibles con gente que simplemente nos cae bien o que ha hecho un buen trabajo en unas circunstancias puntuales y difíciles de replicar, podemos asignar responsabilidades de gran envergadura a personas que carecen de las competencias necesarias, desgastando a la persona y a la organización si se le asigna una tarea estratégica.

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A manera de ejemplo, piense en una empresa mediana en la difícil coyuntura actual, que necesita incrementar sus ventas en un porcentaje importante antes del cierre del año, ante la evidente pérdida de participación de mercado frente a un agresivo competidor. El equipo está desmotivado y la rotación es alta. Si el gerente de ventas necesita resultados rápidos, probablemente no le conviene contratar a alguien sin experiencia en ese cargo, menos aun si esa persona tiene bajo su mando mucho personal nuevo como consecuencia de la rotación. A la vez, tendría que pensar si prefiere a alguien que pueda actuar de forma muy autónoma, con gran iniciativa y orientado a trabajar con alta calidad, o si, por el contrario, está dispuesto a dedicarle mucho tiempo, hacer seguimiento constante a su labor y ser paciente con las equivocaciones, fruto de la inexperiencia hasta poder desarrollarlo.

En un caso así, una mala decisión de contratación le puede costar los resultados anuales de la regional, junto con una caída en la percepción que se tiene sobre la capacidad de su equipo en las demás áreas de la compañía y la pérdida de credibilidad en la alta dirección respecto de sus competencias como gerente. Por otra parte, incluso si Gestión Humana consigue a la persona adecuada, si el jefe se dedica a controlarlo de cerca, limitar su iniciativa, esperar que solo obedezca órdenes y a ignorar el input del resto del equipo por no valorar su experiencia, la pérdida de talento será una constante. 

Por lo anterior, a los directivos de cualquier área les conviene evitar dirigir desde un estilo disfuncional que sea incapaz de conectarse con las circunstancias y el perfil del equipo. Más aun, conviene que: 1) se vincule con los procesos de selección, más que solo esperar que los de Gestión Humana le hagan la tarea de llenar las vacantes. 2) Defina el perfil de su equipo a partir de las condiciones y limitaciones del contexto en las cuales debe producir resultados (recursos disponibles, tiempo para hacer seguimiento, metas y expectativas de la alta dirección, etc.). 3) Ajuste su forma de dirigir al perfil de su gente, de manera que deje fluir sus fortalezas y acuda a los medios necesarios para compensar sus debilidades.

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