| 7/11/2017 12:01:00 AM

Los emprendedores que se atrevieron a sus 50 años

El emprendimiento no es exclusivo para los jóvenes. Iniciar empresas en edad madura permite capitalizar la experiencia y el foco.

En julio del año pasado, VivaColombia, la aerolínea líder en el esquema de bajo costo, tuvo un cambio accionario y la firma Irelandia Aviation –uno de sus socios– aumentó su participación y se quedó con el 75% de la empresa, al comprar las acciones por un lado del Grupo Bolívar y, por otro, del Grupo Fast, que lidera Juan Emilio Posada y quien inició la creación de la aerolínea a comienzos de esta década.

Tras la operación, muchos le preguntaron a Posada, de 58 años, a qué actividad se iba a dedicar. Su respuesta fue clara: “A seguir emprendiendo, apoyando empresas y a la Fundación Plan, siempre con espíritu emprendedor”.

En momentos en que las miradas están puestas en los millennials, otra fuerza también tiene un papel protagónico: los adultos maduros.

Estos emprendedores tienen grandes ventajas: han experimentado negocios, han trabajado en organizaciones y conocen cómo funcionan; y en lo personal han aprendido de sus errores y tienen mayor capacidad de resiliencia y de asumir riesgos. Varios casos, como los que se plantean a continuación, muestran las apuestas para el futuro, donde la sabiduría y la experiencia abren más puertas.

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El piloto

Después de culminar la reestructuración de Avianca, que lideró a mediados de la década pasada, Juan Emilio Posada decidió volverse emprendedor y, como en todos los nuevos negocios, con altas y bajas. Empezó a incursionar en el sector de infraestructura, en tiempos de concesiones de aeropuertos y carreteras y de modelos de operación para el transporte.

Se metió de lleno a la licitación del Aeropuerto El Dorado, “poniendo dinero y todo mi tiempo. Y perdí, ese fue un sacrificio de dos años muy costoso, donde yo no tenía otras fuentes de ingreso del día a día. Por eso, el primer mensaje para un emprendedor es que cuide la caja al máximo”, dice Posada.

Con la lección aprendida, empezó a trabajar en el manejo y desarrollo de Puerto Brisa, atendiendo los permisos, licencias y requisitos para el desarrollo, pero no tenía exclusividad.

A finales de la década pasada, Posada, con 49 años, le propuso a William Shaw que, como proyecto durante su programa de posgrado en Stanford, miraran la posibilidad de desarrollar una aerolínea en la región.

Shaw encontró al brasileño Gabriel Migowski, quien estaba cursando un MBA en la misma escuela de negocios. “Entre los tres empezamos a desarrollar la idea del proyecto. Ellos en Stanford y yo acá hablábamos a las horas más raras. Luego invitamos a Fred Jacobsen que venía de manejar Tampa Cargo. William es comercial, Gabriel financiero y Fred venía de la aviación de carga, que es casi un commodity, donde lo importante es operar confiablemente y bajar costos”.

Ya todos en Colombia, empezaron a dedicarse al proyecto. Posada puso los primeros recursos, “nos prestaron una oficina y cuidamos la caja como demonios. Esos recursos nos dieron oxígeno”, recuerda Juan Emilio.

Luego empezaron a buscar más capital y en un almuerzo organizado por un empresario del país, lograron juntar US$500.000, más aire para seguir trabajando. Pero llegó la crisis de finales de la década pasada y conseguir recursos se hizo difícil.

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“Hicimos cerca de 100 presentaciones y cada vez aprendíamos más con las críticas y preguntas que nos hacían”, señala Posada. Pero los recursos no aparecían. Sin embargo, en un momento dado, por intermediación de un fabricante de aviones, conocieron a los representantes de Irelandia Aviation, el grupo de la familia Ryan, con experiencia en el modelo de aerolíneas de bajo costo. Empezaron las conversaciones, y fueron a México, donde los Ryan eran socios en una aerolínea de bajo costo. Las cosas entonces empezaron a cuajar.

Además de estos internacionales, la pasión y experiencia del equipo fundador, y la solidez y oportunidad del proyecto, despertaron el interés de inversionistas colombianos y el Grupo Bolívar, en cabeza de Miguel Cortés, se animó a participar.

Así, Posada y su equipo lograron consolidar la estructura societaria de la nueva aerolínea VivaColombia: Irelandia Aviation, el Grupo Iamsa (Inversionistas en Autotransportes Mexicanos S.A.), el Grupo Bolívar y el Grupo Fast, liderado por Posada –donde hay cerca de 30 inversionistas de Estados Unidos, Brasil, Trinidad y Tobago, México y Colombia–, cada uno de estos cuatro grupos con el 25%.

Este acuerdo se consolidó a finales de 2010 y quedó firmado el 31 de enero de 2011. Empezaron a trabajar y el primer vuelo de VivaColombia se hizo el 25 de mayo de 2012. Hoy es una compañía que tiene 16% de participación de mercado, cerca de 600 empleados, 12 aviones, opera otra aerolínea en Perú y busca transportar este año cerca de 5.000.000 de pasajeros. Se mantiene como la líder en bajo costo.

Al relatar la historia, Posada recuerda con especial aprecio a muchos inversionistas que ayudaron en la consolidación, como a Miguel Cortés, y también a otros que lo han acompañado en muchos de sus emprendimientos, como el Grupo A, liderado por Nayib Neme.

La otra gran lección es el equipo. “Los inversionistas confiaban en un equipo emprendedor y había que sacar eso adelante respondiendo a esa confianza. Un equipo emprendedor es más poderoso que un individuo emprendedor”, agrega Posada. Con pasión, persistencia y caja se logra la muy requerida resiliencia que requiere un emprendedor.

Después de VivaColombia, Posada inició un emprendimiento con dos socios para el desarrollo de proyectos de construcción de vivienda de estratos 3 y 4 y ha identificado emprendedores en negocios con potencial de crecimiento como big data analytics. Su idea es hacer inversiones de capital inteligente donde los proyectos necesiten no solo dinero sino también conocimiento y experiencia. Otra parte de su tiempo la dedica a juntas directivas como las de Odinsa, Computec, la Sociedad Hotelera Tequendama, la Fundación Plan en Colombia y en Brasil y a apoyar la matriz global (Plan International).

De la política al emprendimiento

Álvaro Vásquez ha sido un hombre polémico en el mundo político y de los negocios en Antioquia. Cuando era gobernador Luis Alfredo Ramos, Vásquez dirigió el Instituto para el Desarrollo de Antioquia (Idea). Sin embargo, como menciona, “hace cinco años tomé una decisión de cambio de vida. Y definí, con mis hijos, que la idea es desarrollar proyectos para compartir con ellos. En Antioquia se ve gente con mucha iniciativa pero poca ‘acabativa’. Lo mío no fue emprendimiento después de los 50 sino luego de los 60”, dice Vásquez.

Con su familia ha empezado a descubrir negocios con tres características: diferenciación, que sean escalables y amigables ambientalmente. Uno de los más relevantes es Bioestibas, que se dedica a la fabricación de estibas sostenibles a partir de biomasa recolectada –en especial residuos de cultivos de hortensias del oriente antioqueño–. Inició su operación en 2014 y actualmente el 90% de su producción es exportada. “Agregamos dos máquinas nuevas de tableros y puertas y contamos con tres clientes que demandan 45.000 estibas mensuales”, agrega Vásquez. 

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Pero este no es el único negocio. Bioflu se especializa en la prestación de servicios de control y disposición de malezas para dar respuesta a la contaminación de lagunas, embalses, represas, lagos y otros cuerpos de agua y producir –por ejemplo, a partir del buchón– mezclas para combustibles o edulcorantes para cremas dentales o también aglomerados. Otro es Batimetría que busca aprovechar la biomasa del río Atrato. “Ese río arroja 2.000 toneladas diarias de biomasa y termina en playas del Chocó, Antioquia, Córdoba y Sucre. En el fondo del agua las maderas se petrifican y un metro cúbico de madera petrificada puede valer US$60.000 y se convierte en enchapes. Nos dedicamos a ese proceso”, explica Vásquez. Antes de finalizar el año abrirán una oficina en Londres. Y, finalmente, en Disa que produce  y comercializa suministros hospitalarios, la empresa se dividió y una parte quedó en manos de sus antiguos socios y otra para la familia Vásquez, que se dedicará a atender a los mayoristas de mascarillas, gorros y polainas de cirugía. 

Sin aspersión

A finales de los setenta, Jaime Eduardo Guitiérrez terminó estudiando en Estados Unidos, donde se graduó como zootecnista. Vivió en una finca ganadera y consolidó su interés por los temas agrícolas; primero en la creación de bloques nutricionales para la ganadería con subproductos del maní y en producción de flores. Incluso, cuando se alejó del agro, siempre buscó la forma de mantener alguna relación. Por ejemplo, en una textilera donde creó 200 empleos para fabricar cobijas con subproductos del algodón.

No obstante, su interés por el agro, lo hizo retornar al sector y montar una empresa que es la que hoy dirige: Soagro. Cuando el debate sobre el glifosato está encendido por su complejidad y amenazas, Gutiérrez desarrolló un equipo que es capaz de aplicar herbicidas sin hacer aspersión, lo que incide en costos y producciones limpias. “Puedo entrar a cualquier cultivo, elimino malezas agresivas que tienen interferencias en la producción y aprovechamos la coberturas nobles del trópico donde las malezas cubren el suelo. Se evita la erosión y se hace un control biológico”, dice.

Según sus cálculos, la fumigadora tradicional consume 200 litros de agua por día asperjando la maleza, “nosotros –agrega– solo gastamos seis o siete litros”.

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Además, hace unos años se vinculó al programa TV Agro, el acontecer del campo. Ese programa lo ven en 12 y 15 países y desde él interactúa con públicos de otros mercados explicando los alcances de sus productos y su metodología. Según él, hay gran potencial por la necesidad de producción limpia y desarrollos sostenibles “Eso nos hace más fuertes. Además,entre más edad, más experiencia. Hay más camino recorrido y más posibilidades de soluciones a los problemas”, puntualiza Gutiérrez.

Hora del reencauche

Durante muchos años María Eugenia Santofimio se dedicó a acompañar a empresas pequeñas en su proceso de formalización y para completar sus ingresos trabajaba como asesora comercial en empresas de transporte, como Expreso Bolivariano. Empezó a conocer más de cerca los problemas del sector y en particular el de las llantas, considerado el tercer ítem en la canasta del transportador, después del salario del conductor y el combustible.

“Pero las llantas también ‘hablan’. Y empiezan a generar costos que cuando se dan cuenta los dueños ya van muy adelantados”, dice Santofimio, que empezó a incursionar en el mercado del reencauche con su emprendimiento en un mercado como el de Colombia donde solo se reencaucha el 39% de las llantas. “Eso le permite al transportador reducir costos en 60%. Una llanta nueva vale entre $1.300.000 y $1.600.000, mientras el reencauche está entre $400.000 y $500.000 y una carcaza se puede reencauchar hasta cuatro veces”, agrega.

Aunque no tenía el conocimiento técnico, empezó a buscar aliados que le permitieran avanzar en la idea de montar su planta. Tuvo muchos tropiezos, pues inicialmente no consiguió los recursos –ni públicos, ni de la banca–, pero no se desanimó. Volvió a presentarse a una convocatoria de iNNpulsa y obtuvo los recursos iniciales. La estrategia de su empresa es pasar de ingresos por $600 millones al año, a llevarlos a $5.000 millones en cinco años, aumentando el volumen de llantas reencauchadas y vinculándose con aliados a nuevas etapas en el proceso como la de la disposición final.

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