| 7/8/2005 12:00:00 AM

José Elías Melo

Este abogado transformó Megabanco. Esta entidad pasó de una precaria situación financiera a ser una de las más atractivas del mercado de valores.

En 1999, la presidencia de Megabanco estaba lejos de ser un cargo deseado. Nadie daba un peso por ese banco que lidiaba con los líos de las cuatro cooperativas y entidades financieras que se fusionaron para conformarlo. Los números les daban la razón a los pesimistas. Tenía pérdidas por $45.000 millones, un patrimonio negativo, casi $120.000 millones de cartera vencida y un índice de cobertura -deuda mala cubierta por provisiones- de 35%.

Contra lo esperado, en cinco años, el banco cambió su aspecto. En 2004 ganó $37.000 millones, la cartera vencida bajó a $30.000 millones -menos de 2% de la cartera total-, registró un patrimonio positivo por $100.000 millones y un índice de cobertura de 120%. Hoy, sus inversionistas no solo confían en la recuperación de la entidad, sino que sienten una cierta euforia frente a su desempeño. El precio de sus acciones creció 50% en el último año y una emisión reciente de sus titularizaciones se sobredemandó. El arquitecto del rescate fue el abogado javeriano de 45 años José Elías Melo, presidente del banco.

"No hicimos operaciones extraordinarias", dice el ejecutivo con modestia al evaluar un momento las acciones que emprendió para lograrlo. Su plan tuvo tres pilares. Controló estrictamente los gastos, creció el negocio de crédito en operaciones con buena calidad de riesgo y mejoró la eficiencia incorporando tecnología. Además se rodeó de un equipo de personas "de lavar y planchar, dispuestas a remangarse", dice. Trabajaron juntos con el propósito de crecer en sectores populares, con créditos de alta productividad. La meta siempre fue la misma desde el comienzo y la conservaron sin modificación. Melo le atribuye parte del éxito la estabilidad de propósitos.

Se podría creer que diseñar la estrategia no fue difícil para una persona que, como Melo, se había movido tanto entre bancos, primero como secretario de la Junta Monetaria, después como viceministro de Hacienda y superintendente bancario. En cambio, la mayor dificultad debería estar en su ejecución. En este aspecto las cosas le funcionaron bien, porque sabía cómo manejar tareas complejas. En 1994, como Ministro de Trabajo, tuvo que poner en marcha la recién expedida Ley 100 con un paquete de al menos 50 decretos que dieron vida a las EPS, a los fondos de pensiones y a las aseguradoras de riesgos profesionales. Luego en 1999 tuvo que conjurar la crisis de Banestado.

La economía no le ayudó a Megabanco en los primeros años. Estaba inundado de bienes recibidos en dación de pago que nadie compraba. "No se movía una hoja", recuerda. Por eso, necesitó soluciones audaces para venderlos y recuperar la actividad de crédito. Arrendaba los inmuebles para que así alguien se interesara en comprar el sitio para hacerse a un buen inquilino y una buena renta.

La actitud emprendedora reemplazó la nostalgia de su época de regulador. "Los colombianos creemos que los problemas los resuelven las normas, pero en realidad los resuelven los gestores", asegura.
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