| 6/13/2014 8:04:00 AM

El futurólogo

Peter Schwartz, gurú de la planeación por escenarios, encuentra que la penetración de internet y de dispositivos móviles son los cimientos de una economía informática en Colombia.

Peter Schwartz, un ingeniero aeronáutico, reconocido asesor empresarial y experto en planeación por escenarios y actual vicepresidente de la compañía Salesforce, estuvo en Colombia hablándoles a los empresarios sobre cómo mitigar riesgos y prever el futuro de la tecnología. Asesor en la creación de los ‘mundos del futuro’ en películas taquilleras Minority Report y Deep Impact, fue el invitado central de una conferencia organizada por la compañía colombiana Avanxo, especializada en tecnologías en la nube. Dinero habló con Schwartz.

¿Qué es planeación por escenarios?
Es una herramienta para tomar mejores decisiones a la luz de la incertidumbre. Una forma de gestionar el riesgo en medio de la incertidumbre y el cambio. El futuro es muy difícil de predecir, de manera que los escenarios permiten ver el paisaje del futuro y tomar mejores decisiones sobre las direcciones en las que uno se puede mover en ese paisaje empresarial. También permite retar el mapa mental del ejecutivo. Todos tenemos sesgos, de manera que lo que estamos buscando con la planeación por escenarios es retar esos sesgos para ver qué es lo que puede ser posible.

¿Por qué los empresarios deberían utilizar la planeación por escenarios?
Porque le permite a uno hacer dos cosas: primero, de las diversas elecciones que uno pudiera hacer frente a tecnología, o mercados, o nuevos productos, permite visualizar cuál sería el impacto de cada una de las selecciones que se harían sobre el negocio y ver, como resultado, cuáles son elecciones de alto y bajo riesgo. Igualmente ayuda a evitar sorpresas desagradables, por ejemplo ver una recesión antes de que se presente, para estar mejor preparados, o ver nuevos competidores antes de que se presenten, para estar mejor preparados. Incluso, permite visualizar un cambio regulatorio y prepararse para enfrentarlo. En últimas, es una manera de hacer mejores selecciones entre diversas opciones y una manera de evitar sorpresas desagradables para la compañía.

De manera práctica ¿cómo ayuda este tipo de planeación?
De varias maneras. En primer término, podemos tomar un ejemplo: Lorenzo Zambrano, un amigo mío, quien era un gran ejecutivo y un hombre maravilloso –recientemente murió- cometió un error muy grave hace unos años: él compró una compañía muy grande en Estados Unidos, que estaba suministrando cemento para el mercado de vivienda. Esta compra la hizo para su empresa Cemex, justo antes de que colapsara el mercado inmobiliario en Estados Unidos por la crisis de 2008. Si él hubiera visto ese escenario de crisis, hubiera podido hacer una de dos cosas: no comprar la compañía o esperar un poco para que bajara el valor de la misma y comprar en un mejor momento. Sus tiempos estuvieron muy malos porque él no vio venir la recesión, hubiera tomado una decisión diferente si lo hubiera visto.

Pero nadie se esperaba una recesión de la magnitud de la de 2008, ¿cómo predecirla?
En efecto, no era predecible la magnitud que tuvo. Pero uno pudiera haber tenido varios escenarios, uno de los cuales era de hecho una recesión. Había suficiente información, gente que decía que el mercado financiero estaba desbordado. Con base en esta información, de pronto hubiera sido importante que tuviera dos escenarios: con recesión y sin recesión. En cada caso se habría preguntado ¿y cuál es el riesgo? Para tener claro qué tipo de acciones tomar en cada caso. Críticamente, uno buscaría señales tempranas que podrían indicarle a uno cuál es la elección y cómo tomarla. Esto se hace en planeación por escenarios.

¿Qué ejemplos tiene de planeación por escenarios que haya tenido un resultado exitoso?
Cuando yo era consultor lo hicimos con el gobierno de Singapur, que tiene su propia compañía de inversión, una compañía enorme. Ellos estaban completamente preparados para la recesión de 2008 e hicieron sus elecciones basándose en el sentido de que se movían hacia una recesión y era porque el primer ministro estaba preocupado, vio que había un riesgo, y trabajamos con él en un proyecto de escenarios. Ellos tomaron la decisión de estar mejor preparados y mientras todo el mundo se enfrentó a una tasa de desempleo superior al 10%, la de Singapur fue de solo 1%. No hubo aumento de desempleo porque ellos estaban correctamente preparados.

Todo cambia rápidamente, ¿cómo visualizar entonces los escenarios de riesgo?
Sí, el cambio es un tema retador porque hay muchas cosas en juego. Hoy, la velocidad en el mundo de los negocios es más rápida, especialmente debido a la tecnología y las comunicaciones, porque todo el mundo sabe todo muy rápidamente. El horizonte temporal se ha reducido. Cuando yo estaba en Shell hacíamos escenarios a 30 años, mientras que actualmente en Salesforce –una compañía de tecnología en la nube- los escenarios los miramos como a 5 años. La industria de la energía cambia más lentamente que la alta tecnología. En cinco años hemos pasado por dos o tres ciclos de producto, mientras que en la industria energética eso se hace en 20 años. Tiene razón, sí es más difícil hacer escenarios hoy, y más retador.

¿Cómo atinar, cómo reducir el riesgo frente a las decisiones que tome la empresa a futuro?
La pregunta que hay que hacerse en primer término es ¿cómo evito cometer una catástrofe?, ¿un gran error? ¿Cómo no cometer un error fatal? Porque lo primero que uno piensa es en la cantidad de compañías que han desaparecido en los últimos cinco años porque percibieron mal el riesgo. Por ejemplo ¿cuántos teléfonos Nokia hay hoy? Nokia no vio el cambio hacia el teléfono inteligente, no vieron cambio hacia los teléfonos digitales avanzados y llegaron muy tarde a la fiesta. Blackberry es otro ejemplo de eso que está ocurriendo con los aparatos de telefonía. Excelentes compañías que dominaron el negocio hace 10 años hoy han desaparecido para todo efecto práctico.

¿Qué falló en su estrategia?
No vieron correctamente el futuro, ellos tenían un solo escenario. Solo tenían de uno. Si uno tiene dos escenarios al menos, empieza a mirar el mundo de una manera diferente y logra equilibrar los riesgos, entonces puede decir: quiero estar preparado para este mundo y para este otro. Y después que uno se prepara, hace las elecciones en una u otra dirección, ellos planearon un mundo y recibieron un mundo diferente, para el que no estaban preparados.

Otro ejemplo claro es lo que ocurrió en la industria del automóvil. Como consultor trabajé de cerca con Ford, en la mitad de la última década miramos el futuro para Ford y ellos dijeron hay gran incertidumbre, China podría dispararse y los fabricantes americanos podrían tener problemas, quebrarse incluso. De manera que tomaron la decisión de decir: “bueno, más vale que tengamos suficiente dinero en el banco para estar preparados”. Con esto en mente, vendieron varios activos y tomaron prestados US$26.000 millones. Y entramos entonces en recesión, y en este periodo General Motors se quebró, Chrysler tuvo que ser vendida pero Ford resistió, se había preparado, no recibió subsidios del gobierno: ¡tenía dinero y capacidad de maniobra¡ El peor escenario para un CEO es no tener campo de maniobra. Y lo que los escenarios le dan a uno es la opción de generar espacio de maniobra. El CEO de Ford tenía capacidad de maniobra mientras que el de GM no.

¿Cómo ser asertivos en un campo tan complejo como es el de la tecnología?
Uno ensaya, hace experimentos, ensaya muchas cosas de manera permanente. Un ejemplo maravilloso es Google. Ellos ensayan muchas cosas, unas funcionarán y otras no. Google Reader no fue gran éxito, pero tienen andando muchas iniciativas como los autos inteligentes, las nuevas tecnologías genéticas, etc. Y también han tenido un enorme éxito por ejemplo con Youtube. Cuando ellos compraron Youtube muchos pensaron que era una locura y se preguntaron ¿por qué compran esto, para que la gente muestre gatos haciendo cosas chistosas en video? Y el resultado ha sido fantástico. De hecho, Youtube es una de las formas de distribución más grandes del video, se utiliza para educación, gobierno, empresas, etc. Si uno quiere mirar videos de entrenamiento va a Youtube, igual si quiere ver chistes y reírse.

Pero, el punto es que eso no era una predicción, sino un experimento para Google. En el mundo de alta tecnología hacemos muchos experimentos, algunos funcionan y otros no, pero cambiamos rápidamente. Hay que decirles no a unas cosas y sí a otras, y lo que vemos es que las compañías no son buenas diciendo no, pero en el mundo de alta tecnología hay que decir que no.

¿Cómo las compañías de alta tecnología pueden reducir el riesgo que genera el cambio continuo?
Por ejemplo, con el estilo de cosas que hace Avanxo con Salesforce. No somos los únicos, hacemos que las compañías sean más inteligentes, que la colaboración sea mucho más rápida, con información de afuera, información compartida adentro, mayor coherencia de estrategia interna, tecnologías colaborativas, una comprensión más profunda de los clientes y sus necesidades, mucho más rápido. También con la habilidad de conectarse al mundo, a los clientes y reaccionar rápidamente. La velocidad de los negocios ha crecido y estas herramientas los habilita para responder muchísimo mejor.

¿Qué tendencias se observan en el negocio de la tecnología?
Creemos que hay tres mega tendencias: las redes sociales, la movilidad, y el cloud computing. Notros por ejemplo, ayudamos a nuestros clientes a ganar una ventaja competitiva de esas tres mega- tendencias y lo hacemos ayudando a tener clientes conectados, empleados conectados, distribuidores y aliados conectedos y sobre todo, productos conectados. Nuestra misión es ayudar a nuestros clientes a tomar ventaja con estas mega - tendencias para tener conectados a todos los integrantes de la cadena que hacen exitoso el negocio: clientes, empleados, proveedores y socios.

Para hacer mejor planeación por escenarios, ¿qué tipo de gente se necesita?
No hay un enfoque intelectual único para hacer planeación de escenarios, sino que se requiere una enorme curiosidad. Hay que tener mente abierta y la disposición de entender muchos campos diferentes: políticos, tecnológicos, económicos, social, medio ambiente, todo esto interactúa para anticiparse al futuro. Se requiere sobre todo una amplitud de desarrollo intelectual para hacer bien las cosas, y una mente muy abierta, más que cualquier otra cosa. Hay que entrenar la mente para hacerla abierta.

En Colombia ¿han hecho este tipo de planeación?
Antes de estar en Salesforce participé en Destino Colombia, a finales de la década del 90, se nos pidió que participáramos en Destino de Colombia para ver cuáles escenarios llevaban a la paz y cuáles a la guerra. Eso fue justo antes de que entrara el presidente Álvaro Uribe al gobierno. Tuvimos cerca de 100 colombianos trabajando en este ejercicio, gente de4 todos los campos: educación, gobierno, compañías, universidades, religión, en fin, doto un grupo trabajando para desarrollar esos escenarios, que luego se publicaron y discutieron en muchos lugares del país. Desafortunadamente no tuvimos mucho impacto. En Suráfrica hicimos un ejercicio parecido cuando Nelson Mandela fue liberado de la prisión, estaba trabajándose para acabar con el apartheid y allá tuvo un impacto muy grande en evitar la guerra civil. De hecho, este ejercicio fue lanzado por Mandela y nosotros lo manejamos para ellos, y esto llevó a un resultado pacífico en lugar de una guerra civil.

¿Por qué falló en Colombia?
Me cuesta hablar de política doméstica. Pero creo que los guerrilleros no lo tomaron muy en serio: mientras Mandela sí ejerció un liderazgo, aquí no tuvimos un Nelson Mandela en las Farc que estuviera al frente de este proceso. Él era un gigante.

Pero ¿hubo algún efecto positivo de este ejercicio?
Sí, aunque el tema de la paz no se logró, sí se dieron cosas más grandes en otras áreas, como lo habíamos anticipado. Una de las herramientas grandes que dijimos que surgirían son las redes informativas, que han ampliado la información en temas de salud, política, educación, economía, y han permitido mejorar la legitimidad política en Colombia. Una de las propuestas que se hicieron en ese momento era invertir más en tecnología de la información por todo el país, y eso ha sucedido con éxito, aunque no puedo asumir que se dio ´solo gracias a nosotros.

¿Cómo las empresas pueden capitalizar mejor el riesgo de lo que viene vienen?
En primer término, uno no lo puede hacer bien para ellos si no están conectados. Si hablamos de cambios grandes, la gente debe creer en ellos para actuar. En el teatro hay un término que me encanta, allí se habla de la suspensión de la incredulidad y se lo explico así: si hace 10 años le hubiera dicho tengo un dispositivo que cambiará el mundo y será capaz de darle acceso a toda la información del planeta y esa información será gratis, como una gran enciclopedia, no me hubiera creído porque parecía imposible. Hoy está disponible en un iPhone. Hoy es una realidad. Hace 10 años la gente decía y pero ¿quién va a pagar eso? Nadie, y de hecho todo ese conocimiento está hoy al acceso de todos. Y ese es un mundo nuevo, de compartir información que parecía imposible pero hoy existe y se vuelve cada vez más poderoso. Las redes son más poderosas cada año y la gente tiene mejor acceso.

¿Qué pasará con las empresas en este nuevo entorno? ¿Cómo sobrevivirán?
Un reto grande para muchas empresas que están en el área de tecnología es ¿cómo hacer plata? Especialmente cuando la gente se ha acostumbrado a no pagar. Le pongo un caso específico de los medios: el diario New York Times, por ejemplo, es uno de mis favoritos: lo tengo en versión impresa que me llega a la casa y lo tengo en una tableta. Ellos decidieron ofrecer un servicio Premium, de información adicional para los verdaderos aficionados, donde cuentan qué hay detrás de las historias, qué es lo más profundo que puedo yo saber, y si yo estoy interesado en esta parte, puedo pagar por esta información. Yo fui uno de los fundadores de la revista Wired, que todos pueden conseguir hoy en versión impresa y electrónica. Hoy las dos versiones cuestan lo mismo y pronto una costará menos y la otra más. ¿Qué hace la diferencia? Que tenemos nuevos servicios en la versión electrónica, con actualizaciones diarias, conexiones vivas con los lectores, tenemos una gran plataforma que se acerca al lector. Entonces ¡Claro puede comprarla física¡ pero si alguien quiere toda la gama de servicios, la puede conseguir con una gama más grande.

¿Qué otros negocios están experimentando esos cambios?

La música electrónica, por ejemplo. Mi hermano trabaja hace varios años con la banda The Eagles, él es quien cuida las guitarras, viaja con 80 guitarras y él las cuida. The Eagles vende aun muchos álbumes por todo el mundo, pero ¿dónde hacen la plata? En conciertos, en toures o en descargas de música. El negocio de grabación ha colapsado, pero uno paga cinco veces más por la boleta que por un álbum físico. El negocio de la música ha cambiado, se volvió un negocio de actuación, de presentación. El modelo tiene que cambiar y eso es lo que sucede a los medios.

Hoy francamente uno paga por el tiempo, al igual que por otra cosa. Pero llegará el día en que uno pague por el valor. El modelo de negocio cambia en muchas áreas, y vamos a ser socios de nuestros clientes entregando servicios gratis, pero en el valor producido por el servicio es donde vamos a compartir las utilidades.

¿Cómo va a cambiar el modelo de negocios?
Creo que está cambiando hacia precios basados en valor. Entre más valor se entrega, más precio. En oposición a una tarifa plana.

¿Los cambios serán para todos? ¿Para quién será más rápido?
Le doy un ejemplo: en la medicina hoy uno le paga al médico por su tiempo, mañana uno le pagara por su salud, es decir que si lo mantiene saludable, se le pagará. Hoy uno paga cuando está enfermo, pero a futuro la idea es pagar por una buena salud. Cada vez habrá más modelos hacia allá.

Incluso, hoy lo vemos en muchos casos: por ejemplo, cuando uno va a un restaurante no paga por las zanahorias, la carne o las papas que le sirven, sino por la experiencia, que es totalmente única.

¿Qué pasó entonces con las empresas que se quedaron atrás? Por ejemplo ¿qué pasó con Nokia?
Yo conocía bien la dirección de Nokia. Estaban en negación frente al cambio y no lo querían ver. Y esa es casi siempre la razón por la que ocurre el fracaso: porque no quieren verlo. Motorola tampoco quería aceptar el cambio, ellos no creían que se venía la revolución digital, les tomó 10 años entrar en este camino. Es la negación, por no ver el cambio, porque uno tendría que cambiar y a la gente, en general, no le gusta cambiar.

¿Es solo resistencia al cambio lo que frena el desarrollo de las empresas?
Sí, es no querer cambiar y eso es arrogancia. El éxito es peor enemigo del cambio. Cuando uno tiene éxito no quiere cambiar porque piensa que si funciona, todo debe seguir igual. Ahí es cuando uno debe cambiar, porque tiene capacidad de maniobra. Si espera hasta tener que hacerlo puede ser muy tarde. Las mejores compañías son las que cambian cuando son exitosas. Un ejemplo claro es IBM, que tiene tantos recursos que pueden darse el lujo de cometer grandes errores y recuperarse. Ellos van mucho hacia la nube, y eso es lo que están haciendo.

¿Qué se requiere para el cambio?
Casi siempre se requieren nuevos liderazgos, nuevos CEOS, que no estén casados con el pasado.

¿Se trata entonces de innovar permanentemente?
Sí, el tema clave es innovar. Pero muchas cosas son pequeñas innovaciones que terminan sumando grandes cambios con el tiempo.

¿Qué tan dispuesto al cambio son los colombianos?
El empresario colombiano, es súper ávido del cambio, es de los más interesados en el contexto latinoamericano. En Colombia las empresas están interesadas en aprender, en hacer cambios, nuevos proyectos. En este país uno de los puntos de lanza es esa gran capacidad de cambiar que muestran las empresas.

De toda la región de América Latina, la más grata revelación de los últimos años es Colombia. Las herramientas que vendemos se usan para innovar en las empresas, para tener nuevas formas de conectarse con clientes, empleados y distribuidores. Estas herramientas se venden a países ávidos de innovación, no para el que está feliz con lo que hace. El país que más crece en América Latina es Colombia, por encima de México y Brasil. Y es una combinación de factores que viene desde el trabajo del país para limpiarse del pasado, y la avidez de los colombianos en sectores como los financieros, de telecomunicaciones o servicios. En todos lados hay apetito por cambiar, innovar, competir internacionalmente. Esto hace que las colombianas salgan a los mercados tanto de América Latina como de Europa o Estados Unidos. Y se están reinventando a sí mismas. Como ejecutivo, Colombia es la más grata revelación de los últimos años.

¿Cuál es la visión de futuro que usted compartió con los empresarios colombianos?
Les di una visión previa de cómo sería tecnología del mañana. Y la cosa más grande que les conté es que el teléfono evolucionara hacia un hub para prestar servicios personales. En el futuro, los teléfonos estarán conectados con todo en el entorno de las personas. La tecnología alrededor del teléfono va a cambiar mucho porque este aparato sabrá el contexto en que está operando: si va a un concierto, automáticamente se va a apagar, no timbrará. Si oye que está hablando con sus amigos de salir a divertirse, sin que usted pregunte le hará sugerencias de restaurantes locales porque sabrá la hora, dónde se encuentra, sus hábitos alimenticios, etc. Usted no tendrá que preguntar, el aparato sabrá. El teléfono será el hub de muchos dispositivos conectados que van a concorlo a usted y su contexto y va a responder de manera inteligente.

¿Esto implica más trabajo para Siri?
Siri salió de una organización con la que trabaje, el Instituto de Investigación de Stanford, de ahí deriva su nombre. Y la tecnología fue desarrollada para el gobierno, para el Ejército de Estados Unidos, con un vocabulario limitado. Fue diseñado para un vocabulario funcional, no un lenguaje universal, de manera que no funciona bien con un lenguaje para todo propósito.

Básicamente Siri funciona bien si tiene un contexto definido. Pero a futuro, pasaremos a lenguajes más amplios, más especiales, embebidos en la tecnología, que vivirán en la nube. El procesador de lenguaje irá a la nube apropiada y le dará el lenguaje apropiado para lo que está haciendo una persona.

Por ejemplo, yo soy hincha del futbol, si llevo mi dispositivo a un estadio sabrá que estoy interesado en estadística, información de jugadores, récords anteriores, y va a utilizar un vocabulario para ese evento. Y ya se está trabajando en esa dirección.

Ahora hay muchas compañías que están trabajando en lenguajes especializados para Siri, los más avanzados son medicina y finanzas. ¿Puede imaginarse a su médico con un dispositivo, consiguiendo información en tiempo real? Él podrá decir: quiero utilizar este medicamento con este paciente, pero este paciente tiene una alergia, o una condición médica específica, él no tiene que tenerlo todo en la cabeza y el dispositivo va a ser su asistente médico, le va a decir cuál es el mejor medicamento.

¿Cómo se aplicará este tipo de tecnologías en las empresas?

Entre los empresarios va a ser muy funcional, con una versión para producción, ventas, finanzas, para la dirección. Operará como hace Siri hoy en día, con un procesador de lenguaje, uno empieza a utilizarlo, entrará a la nube usando banda ancha y el dispositivo responde y por eso uno necesitará banda ancha todo el tiempo.

Le ayudará con todas las cosas que hoy le ayuda a uno el asistente: información, va a ser un asistente extremadamente inteligente, siempre con los datos correctos, en el lugar correcto y el momento correcto. No tomara la decisión por usted, pero sí tendrá la información adecuada.

La información se tendrá en toda parte porque va a necesitarse en todas partes. Estuvimos con el líder de un departamento del gabinete de Estados Unidos, con el CEO de Salesforce y le mostramos todo lo que podemos hacer desde un celular: eso es lo que cualquier ejecutivo podrá hacer, dirigir toda su compañía desde un dispositivo. Eso ya está, no es el futuro, es hoy. Montado en el Salesforce One. Los CEOs podrán escribir aplicaciones, es tan sencillo y tan fácil que incluso un CEO lo podrá hacer.

¿Esto no destruirá mucho empleo?

No quiero ofender pero la mayoría de la gente no tiene asistente o secretaria. La mayoría de la gente no lo tiene. Mi esposa, por ejemplo, no tiene asistente, ella dirige toda nuestra vida sola. La mayoría de la gente no tiene asistente, y estas herramientas lo que harán es darle a toda la gente esta oportunidad, de tener un asistente personal. Algunos mantendrán sus asistentes humanos pero la mayoría de la gente tendrá esta posibilidad con la tecnología.

¿No es mucha información? ¿No se perderá uno en este mar de información?
Ese es uno de los grandes retos. De hecho la nueva tecnología del contexto es un tema muy crítico porque esa tecnología tendrá que saber cuál de toda la información es realmente valiosa. Por ejemplo, si yo hoy quiero ir a cine un dispositivo me da información de todos los teatros de Bogotá, pero si solo me interesan los que están a un kilómetro cuadrado, pero me gustan las películas de ciencia ficción, allí no me sale. En el futuro, mi dispositivo telefónico me dará exactamente la ubicación y me dirá dónde está y el horario del tipo de películas que me gustan.

¿Esto se hará con base en aplicaciones?
Claro. Ese mundo de las aplicaciones será infinito. Se podrá saber dónde estoy, la geografía, porque la granularidad es cada vez más fina, sabremos cada punto en gran detalle.

¿No es un mundo infinito?

Hoy ya hay millones de aplicaciones y el problema es saber cuáles son las buenas. Para lograrlo, uno les pregunta a sus amigos. Hoy la mayoría de sugerencias se logra con contactos sociales, con amigos, para averiguar qué es lo mejor para ir a cine o a un restaurante. Hoy en día la mejor sugerencia viene de las redes de conexiones sociales y de las aplicaciones.

¿Cómo ve los avances de Colombia en materia de tecnología?
Cuando uno mira las cifras de Colombia en penetración de internet, vivienda típica, y cobertura de teléfonos inteligentes, vemos un tema muy importante: que ustedes han empezado a sembrar los cimientos para una economía y sociedad que probablemente será la más avanzada en América Latina en términos de la habilidad para usar esa tecnología, fomentar mejor educación, gobierno o salud y negocios más productivos.

Estos son los cimientos de una economía informática que se sestan estableciendo aquí. Ya los países no quieren depender del precio del petróleo o el café, sino de su propio cerebro, porque el futuro está aquí arriba, en la cabeza, eso es de lo que hay que depender. El cerebro tiene un potencial infinito para innovación. Uno solo puede llegar hasta cierto punto con el café o el petróleo, pero con el conocimiento siempre irá más allá

Finalmente ¿Qué recomendaría a un empresario para aprovechar este gran potencial de tecnología?
Dos cosas: una, asegurarse de que todos los detalles básicos estén atendidos para que sus clientes tengan rápido acceso y dos, ensayar permanentemente porque la innovación se logra ensayando y fracasando rápido y barato. No fracasar, pero hacerlo lentamente y con alto costo termina por afectar mucho a las empresas. En Sillicon Valley la norma es intentar y fracasar, pero al menor costo para las empresas.

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