| 11/17/1998 12:00:00 AM

A cuidar la lonchera

A cuidar la lonchera
Encuesta a 137 empresas del sector real y de servicios, nacionales y multinacionales.



Camilo Vásquez, especialista en desvinculación laboral.El proceso de ajuste de las empresas tiene una consecuencia inevitable: hay empleo para menos personas en todos los niveles, incluso en los cargos directivos.



Las compañías se están simplificando al máximo y se están concentrando en lo que les genera valor. Por eso, sucumbir en un recorte de personal no implica ser un mal profesional. Puede significar que las funciones de un cargo han sido asumidas por otro, o por una persona que cobra menos.



¿Qué se necesita para estar en el grupo de los sobrevivientes? Ser muy flexible personal y laboralmente, tener una alta orientación a resultados, ser capaz de aprender, ser innovador, creativo y autónomo en actividades de la vida diaria (desde hacer cartas en el computador hasta manejar los teléfonos). Ante todo, hoy lo que vale es la capacidad demostrada en resultados. Quienes pierden su puesto en este proceso no deben perder la calma. Si bien el mercado está muy difícil, lo peor es caer en la depresión. Según Camilo Vásquez, gerente de HTM, en los tres primeros meses es muy difícil encontrar trabajo porque los procesos de selección son demorados y en esta etapa la persona es muy inflexible en sus aspiraciones sobre empresa, salario y cargo. Vásquez, experto en "outplacement" o desvinculación laboral, aconseja identificar capacidades y hacer un plan de venta. "Muchos consideran que con hacer un par de llamadas y pasar hojas de vida a los amigos los van a llamar. Pero a quien no se sepa vender hoy, por brillante que sea, no lo compra nadie".



El ejecutivo tiene que convencer a sus futuros jefes de que él puede lograr los resultados que están buscando. En el trabajo de buscar trabajo, la inteligencia de mercado es fundamental. Hay que saber cómo funciona la compañía a la que se quiere entrar, qué están buscando, cuáles son sus necesidades y deficiencias. El mejor consejo es no esperar a estar sin puesto para explorar nuevas alternativas. Aunque esté muy feliz en su cargo, tómese su tiempo para oír propuestas, asistir a entrevistas y, en últimas, para que se sepa que usted está en el mercado. Puede serle útil.



Sueldo a la medida



Desde que empezó a operar, Oleoducto Central de Colombia S.A., Ocensa, maneja un esquema de compensación flexible. De una parte, los empleados pueden escoger cuánto van a recibir como sueldo y cuánto como beneficios. De otra, la empresa da estímulos anuales por el cumplimiento de las metas.



"Es un mensaje muy poderoso cuando se le dice al empleado que tiene el poder sobre su sueldo. También es una forma de asegurar que la gente hale para el mismo lado que la compañía", explica Fernando La Rotta, gerente de recursos humanos de Ocensa, quien creó el esquema. Cada año, la compañía le notifica al empleado cuánto va a gastar en él. La forma como se distribuye esa suma es una decisión individual. Las únicas reglas son que el sueldo debe representar entre el 60% y el 90% de la remuneración (sólo puede recibir vía beneficios entre el 10% y el 40% del total). La compañía ofrece una decena de beneficios, como seguro de vida y accidentes, seguro médico y de vehículos, préstamos de libre inversión, auxilios educativos y plan de ahorro, entre otros. Mediante un sencillo programa de computador, cada persona evalúa la forma de pago que más se acomoda a sus necesidades. La posibilidad de escoger contribuye a la equidad, pues los sistemas de beneficios fijos siempre favorecen más a unos empleados que a otros (a quienes tienen más hijos, por ejemplo, o a quienes estudian). El sistema, además, permite a la empresa conocer mejor cuánto le cuesta cada empleado, explica La Rotta.



Como segundo componente del esquema, una porción de salario está atada a la productividad y el mérito. Cada año la junta directiva y la administración de la compañía fijan unos objetivos. En marzo del siguiente año se evalúa el cumplimiento de las metas y se otorga un bono colectivo, dependiendo de los resultados. El mecanismo fomenta el trabajo en equipo.



Hay un estímulo adicional para los trabajadores más sobresalientes. Quien crea que pertenece a esta categoría se postula para ser evaluado por gerentes, vicepresidentes y el presidente (que, por supuesto, no participan en este concurso). Los ganadores reciben un bono extra. La comunicación es clave en todo el sistema. Cada mes se publica un boletín electrónico donde se muestra el cumplimiento de cada objetivo, lo que da claridad al proceso y ayuda a motivar a los empleados para alcanzar el logro de las metas.*



Santander, premio al esfuerzo



El Banco Santander adoptó este año un sistema de compensación variable en tres modalidades: uno para la red comercial, otro para el personal de banca de inversión y otro para aquellas áreas de la organización cuyos resultados no son inmediatos.



En la red comercial hay dos tipos de incentivos, uno para los resultados de cada oficina y otro para los logros individuales. En el primero, el bono está atado a los resultados comerciales y de servicio al cliente de cada sucursal, y en el segundo, al logro de objetivos como promoción de nuevos productos.



En banca de inversión se entrega un bono anual sobre resultados, que tiene un componente individual y otro de equipo. Para las otras áreas de la entidad se estableció un bono que se concede a las personas de más alto desempeño. Esta compensación se otorga dependiendo de los resultados de la compañía.



Para Jorge Ortiz, vicepresidente de recursos humanos del banco, el punto de partida para establecer un sistema salarial es saber cuál es el objetivo estratégico que se quiere lograr y cómo se puede apoyar ese propósito con herramientas de compensación. En el caso del Banco Santander, el objetivo que motivó el nuevo esquema es promover el alto desempeño en la compañía e implantar la cultura empresarial de los actuales dueños de la entidad. Para que el sistema de compensación tenga éxito se debe apoyar en tres elementos. Metas claras y estimulantes, sistemas de evaluación de desempeño objetivos, y recompensas. "Si falla uno de los tres elementos, los demás no funcionan", afirma Ortiz.



Cuando se fijan las metas que debe cumplir el personal, es necesario combinar los objetivos de negocios, que por lo general se fijan a un año, con los estratégicos, los cuales garantizan que los objetivos de negocio se sigan cumpliendo a largo plazo. También debe quedar muy claro dentro del objetivo general el peso ponderado de cada meta que se fije. Para Ortiz, una condición indispensable para que la compensación variable tenga éxito es que el mecanismo sea muy fácil de entender. "En la medida en que se complique pierde credibilidad, y la gente necesita confiar en la transparencia del sistema para que funcione".
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