| 4/1/1994 12:00:00 AM

Vientos de apertura

Son muchos los negocios que han florecido con la apertura. Hay nuevas franquicias y antiguos negocios que han tomado un nuevo aire.

Office Depot



Es una de las franquicias con mayor éxito en la historia de los Estados Unidos. En sólo seis años Office Depot ha abierto 350 almacenes en ese país y 10 en el Canadá y es el tercer negocio de mayor crecimiento en Norteamérica. El Office Depot, situado en el Centro Comercial Metrópolis de Bogotá, es la primera franquicia en el exterior y, a juzgar por este negocio, Office Depot debería poner mayor atención al extranjero en un futuro próximo.

Office Depot (se pronuncia Dipo) vende 5.200 productos de oficina diferentes, 95% importados de los Estados Unidos. Si muchos de ellos se pueden conseguir en otras papelerías, entonces ¿cuál es la diferencia que diariamente atrae a tanta gente a Office Depot, especialmente los fines de semana? El énfasis está en la buena calidad, en los precios similares a los de Estados Unidos y en un enfoque especial en el servicio. Está abierto siete días a la semana, doce horas al día, todos los 125 empleados son jóvenes y fueron entrenados por expertos enviados desde Norteamérica.

En un espacio de 2.500 m2, los pasillos son amplios y todos los productos están al alcance. Todo lo necesario para abrir una nueva oficina se puede comprar bajo el mismo techo: escritorios, lámparas, computadores, software, calculadoras, papel y hasta café. Aunque el formato es importado, esta debe ser la fórmula perfecta, porque el almacén presenta utilidades que triplican el promedio de las de los almacenes de Estados Unidos. Los productos importados se vendieron tan rápidamente que en un mes el almacén de Bogotá tuvo que traer 18 aviones cargados de mercancía desde Miami para mantener surtidas las estanterías.

La importación de tantos productos ha creado problemas. Aunque la aduana es más fácil de lo que era antes, los trámites en Bogotá hacen que el promedio en la demora desde que se pide un producto a la fábrica hasta su entrega en Office Depot en Metrópolis, sea de cinco a ocho semanas.

¿Qué productos se venden mejor? La franquicia de Bogotá está vendiendo más muebles de oficina que cualquier otro almacén de la cadena. Office Depot vendió 50.000 lápices en dos semanas -todos importados- porque los lápices colombianos son más caros.

Pero cuando los dueños del Office Depot de Colombia visitaron la oficina principal en Delray Beach, Florida, hace dos años, para traer el negocio acá, encontraron muchos problemas. Primero, había otros 41 países tratando de conseguir a Office Depot, entre ellos Japón, Francia, Taiwan, México y otros con una mejor imagen internacional. Cuando Pablo Escobar se escapó de La Catedral, las negociaciones se detuvieron. Después de mucha insistencia, se logró convencer a las directivas de Office Depot de que Colombia tenía una larga trayectoria de estabilidad política, y de que podría ser un buen mercado de prueba para otros mercados. Finalmente aceptaron. Además de tener que competir con otros 41 países, el grupo ganador tuvo que hacerlo con otras 14 ofertas colombianas. ¿Quién logró finalmente convencer a Office Depot de venir a Colombia? Centros del Futuro, una empresa con representaciones de 10 firmas de productos de oficina, bajo la dirección de Carlos Alberto Leyva y asociado con Seguros Bolívar y el Grupo Chaid Neme.

Los derechos de franquicia pueden ser muy altos y existen varios tipos de acuerdos de franquicia. Todos los almacenes de Office Depot en los Estados Unidos, por ejemplo, son parcialmente de propiedad de Office Depot, pero la franquicia colombiana es la única independiente hasta el momento. La franquicia debe aceptar algunas condiciones y construir según las especificaciones que dicta la oficina principal. Los baldosines para el piso del almacén de Bogotá, por ejemplo, tuvieron que ser importados porque los de aquí no eran ni del color ni de la calidad apropiados; y los carritos para las compras fueron traídos de Miami porque los fabricados aquí tienen las ruedas flojas.

Pero los propietarios locales reciben una gran compensación -Office Depot envió 36 especialistas de los Estados Unidos para ayudar a instalar el almacén y entrenar a los empleados. La oficina principal invirtió US$35 millones para perfeccionar el software más avanzado -en la industria. Los computadores están conectados 24 horas al día a la oficina principal en la Florida, por medio de un satélite.



CALAIRES



En 1985 Calaires nació como una empresa de auto partes que vendía casi la totalidad de su producción a las ensambladoras nacionales. Inicialmente su oferta era de aire acondicionado para vehículos, pero a partir de 1989 comenzó a diversificarla: hoy distribuye alarmas para autos, controladores de aire para llantas, eleva vidrios eléctricos, tapicería fina en cuero y otros elementos de lujo. Además, pronto tendrá en el mercado tacógrafos (una especie de caja negra para vehículos, que entre otras cosas podrá medir la velocidad y desempeño del motor) y computadores "de abordo" para automotores, productos que distribuirá en sus cuatro almacenes de Bogotá, Cali, Medellín y Barranquilla.

Con la apertura la empresa tuvo que dar un viraje de 180 grados en su estilo, y a pesar de las dificultades ha salido adelante, tal como lo explica su gerente Jaime Martínez Londoño, quien asegura que "aunque no estamos boyantes, hemos podido sortear las dificultades y enfrentar el reto de un mercado abierto y más difícil del que se tenía cuando se trabajaba en un esquema cerrado". El cambio de la legislación en materia de ensamble y la posibilidad de importar un mayor número de partes obligó a modificar el esquema que se tenía establecido.

La primera gran decisión fue la de convertirse en una empresa comercializadora, no sólo de sus propios productos sino de bienes importados. Parte de sus activos fijos y herramientas fueron vendidos a otras tres empresas, que a la postre se convirtieron en sus principales satélites: Otmel, Fanapartes y Tecnimet. El negocio consistía en producir con eficiencia, pues el compromiso era que Calaires compraría durante dos años su producción, pero que a partir de entonces podría prescindir de sus servicios si la calidad no era la mejor, y se dedicaría a importar. Hasta hoy la cosa ha funcionado.

La infraestructura de Calaires ha sufrido modificaciones diversas: el mercadeo, que nunca antes se había utilizado, es hoy una de las herramientas más importantes para poder enfrentar la competencia; la publicidad ahora es más agresiva; y el vuelco en las finanzas también ha sido radical, tal como lo demuestra el manejo de cartera, donde hubo necesidad de aprender a dar créditos y a manejar deudas con los usuarios, ya que antes "las ensambladoras cancelaban sin ningún inconveniente sus obligaciones y de manera inmediata, cosa que no ocurre con los particulares", según Martínez. Por eso la compañía se dividió en dos ramas especializadas: una para vehículos livianos y otra para pesados. Algunas oficinas como las de compras y ventas se fusionaron y se crearon otras como la de investigación de mercado. El número de trabajadores se redujo de 170 a 80 entre 1991 y 1994.

En 1993 Calaires facturó en importaciones $1.490 millones, cifra que significó un aumento de casi $200 millones con relación a 1992 y un promedio de compras externas mensuales entre $100 y $150 millones el año pasado. El futuro, pese a la incertidumbre que aún existe frente a la reevaluación, pues comenzaron a exportar algunos de sus productos (se acaba de realizar el primer envío de aire acondicionado a Ecuador por US$30.000), se ve promisorio ya que se tienen previstos nuevos negocios. Un ingeniero viajará próximamente a México para capacitarse en el computador de "abordo" y en el tacógrafo, producidos por la empresa alemana Mannesmann y de la cual Calaires será representante en Colombia.



HAAGEN DAzs



"Cuando les conté a mis amigos que quería traer los helados Háagen Dazs a Colombia", dice Harry Beda, "95% de ellos me dijeron que estaba loco. Ahora me dicen que soy un genio".

Beda, de 46 años, presidente de Lácteos Mignon, es la persona que convenció a Háagen Dazs de convertir a Colombia en su primera sucursal en Suramérica. Su historia de cómo convenció a HD de que creyera en Colombia más que en otros países como Brasil, Venezuela y Chile, es una historia de persistencia. HD es una empresa establecida hace 40 años, que irrumpió en la escena de los Estados Unidos en la década de los sesenta, cuando el mercado de alimentos naturales se convirtió en una poderosa fuerza. En la última década se ha extendido rápidamente a mercados extranjeros en Europa, Canadá y Asia, pero era renuente a penetrar los mercados latinos, debido a la creencia de que sus economías no eran lo suficientemente fuertes para resistir un producto costoso como HD.

Beda ya tenía un contrato con Gran Metropolitan, la multinacional dueña de HD, así como de Burger King, Pillsbury, el whisky J&B y los alimentos congelados Green Giant. Su rama de HD es el "niño consentido" de Gran Metropolitan, ya que produce 35% del total de sus utilidades. Beda empezó a hacer contactos con HD en 1993 y en el término de ocho meses los convenció de que Colombia tenía excelentes perspectivas para el futuro. "Cuando se está negociando con estas empresas el hablar inglés es una ayuda", dice Beda, "y demostrar que usted entiende la mentalidad comercial de los Estados Unidos así como la de Colombia".

No fue tan fácil como parece. Una vez que Beda convenció a HD de que Colombia sería un mercado excelente, esta firma envió a sus empleados tres veces para entrevistar a otras personas que también querían traer HD a Colombia. "Era como convencer a su novia de que se casaran y luego ella resolviera entrevistar a sus antiguos novios para cerciorarse de que usted era el mejor". El consumo de helado per cápita en Colombia ha sido tradicionalmente uno de los más bajos en América Latina. La gran pregunta era: ¿Pagará la gente tanto más por un pro-ducto de mejor sabor?

Háagen Dazs abrió simultáneamente en México y Colombia, en agosto de 1993. Pero inmediatamente surgieron problemas que nadie, ni siquiera los expertos de HD, pudieron haber previsto. Se tuvo que montar una operación masiva de transporte. El helado 100% natural proviene de una planta en New jersey, Estados Unidos, en contenedores congelados y llega por barco a Cartagena o Buenaventura y después viene por camión a Bogotá y Cali para su distribución local. Todas las unidades de refrigeración son importadas. Los 130 congeladores instalados en las tiendas fueron fabricados según las especificaciones de HD y colocados en la región central y en la costa. Para finales de 1994, habrá 300 congeladores en tiendas en todo el país. Los camiones de reparto revisan cada congelador siete días a la semana para reponer la mercancía vendida. La traída de helado de los Estados Unidos puede ser un proceso difícil, porque nadie esperaba la popularidad inmediata de este helado. Beda manifestó que quería hacer más publicidad cuando abrió su primera tienda en Bogotá, pero los clientes la hicieron por él. Había traído un contenedor con 40.000 libras de helado, que suplen una tienda corriente en Estados Unidos o Europa durante dos meses y medio. Se vendió en su totalidad en sólo 11 días. Beda tuvo que contratar tres aviones para traer más helado de Miami con el fin de satisfacer la demanda. La oficina principal de Háagen Dazs en New jersey casi no podía creerlo.

Las cuatro sucursales directas en Colombia venden más sabores (36) que el promedio de tienda en el exterior. Los consumidores japoneses, por ejemplo, escogen su sabor preferido y lo siguen pidiendo. Los consumidores colombianos siempre están listos a ensayar algo nuevo. En julio llegarán nuevos sabores y una nueva línea de "sorbetes".

Beda y sus gerentes se preocupan por las largas colas, especialmente los fines de semana. Pero a los clientes parece no importarles. Un joven le manifestó a Beda que ya no hace compromisos los viernes por la noche. "Sólo voy a HD y hago cola. Siempre me encuentro con alguien agradable".

¿Qué lecciones se pueden aprender de esta experiencia? "HD está aprendiendo a adaptar sus productos a los consumidores latinos y han conocido un inmenso mercado al sur del Caribe que no pensaban que iba a funcionar. He aprendido que los llamados expertos no lo saben todo. No se dejan intimidar por las grandes compañías o porque son extranjeras. Pero lo más importante es que el hombre de negocios colombiano debe ser más respetuoso con sus clientes. La gente viene a HD y exige lo mejor y está dispuesta a pagar más", dice Harry Beda.
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