| 9/3/2004 12:00:00 AM

¿Usted y yo qué venimos siendo?

Las relaciones laborales en Colombia están evolucionando de la confrontación a la concertación. Lecciones recientes demuestran cómo se han salvado empresas, cuando se concilia con espíritu gana-gana.

Fue un costo demasiado alto: US$4,5 millones. Eso perdió Avianca, con el 'plan tortuga' que durante 31 días implementaron los pilotos de la aerolínea para defender sus conquistas laborales. El daño causado por la disminución en las reservas aéreas futuras y el costo de recuperación de clientes se estiman en una cifra igual. Lo irónico de todo esto es que Juan Emilio Posada, presidente de la compañía, reconoce que este desgaste se habría podido evitar si desde un principio se hubiera construido una relación de confianza entre las partes. El conflicto se resolvió, prácticamente, el 9 de agosto. Esa tarde estaban reunidos Posada, el capitán Alberto Padilla, presidente de la Asociación Colombiana de Aviadores Civiles (Acdac), y Diego Palacio, ministro de la Protección Social, que servía de mediador. Sin embargo, no hubo acuerdo y todos resolvieron pararse de la mesa de negociación. Posada y Padilla decidieron escabullirse por la puerta de atrás para evitar a los reporteros, y justo cuando estaban bajando las escaleras se dijeron "resolvamos esto". Así que entraron a la oficina del director del aeropuerto, que fue la primera que encontraron abierta, y en el tablero fueron resolviendo diferencias sin prepotencia y sin una mesa formal.

En una sola noche quedó todo resuelto: la empresa desistió de las sanciones disciplinarias contra 48 pilotos y aceptó reintegrar al capitán Mauricio de las Casas, que había sido despedido durante la operación tortuga. También garantizó estabilidad laboral hasta abril de 2006. Se acordó que los pilotos pasaran de trabajar 75 a 85 horas mensuales remuneradas. En materia de reajuste salarial, se fijó un incremento igual a la inflación de 2003 y de 2004 más el pago de una bonificación a cambio del incremento salarial que los pilotos dejaron de recibir en 2003 y 2004, porque no se había resuelto la convención colectiva. Los pilotos, que tienen 30 días de vacaciones más una prima de 18 días, ahora podrán escoger entre 21 días de descanso en tiempo y 28 días en sueldo. También se creará un comité conformado por los Ministerios de la Protección y Hacienda y la superintendencias Bancaria y de Transporte, que estudiará las garantías para el pago del pasivo pensional de los pilotos, que es de US$150 millones.

"Ahora hay que construir una relación entre la administración y los líderes sindicales para que sea mucho más productiva y para que las dificultades se resuelvan con mayor velocidad dentro de una filosofía gana-gana y buscar cómo las partes pueden llegar a los mismos acuerdos con menos desgaste", sostiene Posada. En este sentido está previsto un plan conjunto de evaluación para ver "usted y yo qué venimos siendo" y renovar esa relación para que se obtengan los mismos resultados, pero con un costo mucho menor para los trabajadores, la empresa y el país.



Botones para la muestra

Con este mutuo reconocimiento se han resuelto varias crisis laborales en Colombia. La Organización Internacional del Trabajo (OIT) acaba de publicar un informe que destaca siete casos exitosos en la búsqueda del mejoramiento de las relaciones laborales en el país. Norman Schipull, director del proyecto, explicó que se analizaron los procesos de Incauca, el sector bananero, ChevronTexaco, Cementos Nare, Mayagüez, Mazda y Bancolombia. "Se trataba de extraer las lecciones que dejaron estos conflictos en los que, a pesar de que algunos tuvieron contextos muy críticos, se pudieron lograr acuerdos gracias a que las partes se reconocieron como socios, mas no como enemigos, y los sindicatos fueron vistos como interlocutores válidos por sus respectivos empleadores", dice el investigador.

Para la OIT, un conflicto bien gestionado es aquel que puede conservar una buena relación incluso en los casos de grandes diferencias en torno a un tema controvertido. "En la teoría del conflicto, esto significa poner el inicial y mayor énfasis en los procesos que en los acuerdos. Establecer conjuntamente unas reglas de juego claras y flexibles; apostar básicamente a las opciones comunes dentro de la mesa que por fuera de ella", advierte Schipull.

El caso de Incauca, según la OIT, ilustra la estabilidad y permanencia de un modelo de relaciones laborales en que los empleadores han apostado por el reconocimiento de la actividad sindical y la elevación del nivel de vida de los trabajadores, mientras que el sindicato opta por un esquema de concertación que contradice la tradición de que los dueños del negocio son los enemigos y por eso se basa más en la concertación que en el choque.

De Mazda, destaca que el sindicato y la empresa celebraron acuerdos informales por fuera de la convención colectiva que permitieron la construcción de nuevas relaciones y así la compañía sobrevivió a la apertura económica y al cierre de Kapitol, su principal proveedor.

El organismo resalta como excepcional el caso de Urabá, donde durante 15 años las relaciones entre trabajadores y bananeros se caracterizaron por la confrontación, en un contexto de alta violencia en la región, con baja productividad y malas condiciones de trabajo. De esta situación se pasó a un diálogo permanente y negociaciones colectivas caracterizadas por la madurez y la identificación de intereses comunes, lo que a juicio de la OIT ha proporcionado grandes beneficios para los trabajadores, la industria y la región.

Una situación similar se vivió en Cementos del Nare, en Antioquia, donde ahora se respira un ambiente de mayor cordialidad y fuerte inversión social en las comunidades.



Transformaciones necesarias

Las fuerzas del mercado y la globalización han obligado a que las empresas transformen sus culturas organizacionales, incluidas las relaciones laborales. Así piensa Óscar Agüera, presidente de Human Transition Management. Según él, el dueño impone la cultura de la empresa, pues decide finalmente cómo quiere que se comporten sus trabajadores para obtener un resultado y, por lo mismo, muchas veces tienen que asumir posiciones radicales. Explica que las culturas de las empresas venían orientadas a las utilidades, pero que hoy están enfocadas hacia cuatro valores no negociables para tener éxito y ser competitivos: crecimiento, participación del mercado y desarrollo humano, donde las utilidades son consecuencia de las primeras tres. En esta línea, Agüera destaca transformaciones culturales como las de Bavaria y Bancolombia, por considerarlas contundentes en términos de construcción de valor.

En los últimos dos años y a raíz de la manera como las empresas del Estado se han venido acoplando a las nuevas condiciones del mercado, se han presentado cambios radicales en las relaciones laborales de algunas empresas estatales como Telecom, que se liquidó para crear la nueva Colombia Telecomunicaciones, y Ecopetrol. En esta última, todas las acciones laborales en 2003 estuvieron encaminadas a recuperar la gobernabilidad de la empresa y a mejorar la eficiencia administrativa con políticas de austeridad y de medición de resultados para que el entorno laboral fuera óptimo. En medio de este proceso se lograron cambios importantes en el régimen convencional más acordes con la actual realidad de Ecopetrol, entre los que se pueden resaltar la modificación al sistema de contratación de actividades de la empresa, la exclusión de los trabajadores nuevos del régimen pensional convencional y de las previsiones sobre estabilidad laboral, y la optimización de los servicios médicos.

Pese a todas estas transformaciones que se han venido dando en la evolución de las relaciones laborales en Colombia, aún hay mucho camino por recorrer, pues según Agüera, los cambios organizacionales han sido lentos y difíciles de entender por parte de la clase empresarial y de los trabajadores colombianos.
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