| 8/31/1998 12:00:00 AM

Supermercados a la carta

Cadenalco es una de las empresas colombianas que se han expandido con mayor rapidez y prósperos resultados. El secreto: excelente planeación y mejor ejecución.

"¿Ir a mercar, yo?", pregunta Germán Jaramillo Olano. "Más bien poco. De eso se encarga mi mujer". Aunque en esto se parece a muchos hombres, el dato no deja de sorprender, pues Jaramillo Olano se pasa la vida caminando por entre góndolas de supermercados. Cada cuatro días recorre de arriba a abajo uno de los 77 almacenes que tiene Cadenalco en 31 ciudades del país, verificando cómo avanza la empresa hacia su meta: hacer de Cadenalco el primer actor en el comercio minorista en Colombia.



El avance de Cadenalco en la presente década ha sido sorprendente, por decir lo menos. Hoy tiene 9.125 empleados y cubre el 4% del comercio minorista y el 20% del mercado que se reparten los ocho grandes supermercados del país (es la segunda cadena del país, después de Exito). Sus resultados financieros son envidiados por muchos. En el primer semestre de 1998 presentó un crecimiento del 31% en las utilidades operacionales y del 229% en las ganancias netas. En 1997 atendió a 99'960.160 clientes: esto significa que cada colombiano hizo al menos tres compras en un punto de venta de Cadenalco. Los planes hacia adelante son ambiciosos, con un plan de expansión que costará $545.000 millones, y aspira a completar 109 almacenes en el año 2001.



En 1997, cada colombiano hizo tres compras en Cadenalco en promedio.



¿Cómo lo hace? La respuesta es una: buena planeación y mejor ejecución. La expansión de Cadenalco parte de una concepción integral del negocio, en la cual se reconocen tres áreas críticas: la segmentación del mercado, la precisión logística y la innovación financiera. En la coordinación de estas tres áreas está el secreto de su éxito.



Segmentos y regiones



En la década del 80, Cadenalco comenzó a trabajar un modelo de negocio en el que combinaba diferentes formatos. Fue así como, aparte de los tradicionales Almacenes Ley, desarrolló el SuperLey y adquirió los supermercados Pomona.



Sin embargo, a raíz de la agudización de la competencia en su sector y la entrada de grandes multinacionales como Makro, dentro de poco Carrefour y eventualmente Wal-Mart, Cadenalco decidió profundizar en la creación de supermercados para múltiples estratos y regiones. En sus primeros pasos se había limitado a los estratos altos, dejando de lado las posibilidades de las ventas a la clase media, donde se encuentra el 70% de la demanda.



Después de visitar las principales cadenas del mundo, en especial las que empezaban a hacer planes para llegar a Colombia, se diseñaron dos nuevos formatos de almacén. El primero, denominado Optimo, es un hipermercado al estilo francés y dirigido a las ciudades intermedias, en las que no había competencia fuerte. Las áreas de los locales se acercan a los 7.500 metros cuadrados y cuentan con pasillos amplios que permiten una exhibición cómoda de la mercancía. El primero, en Ibagué, fue abierto al público a finales de 1997 y en lo corrido de este año ya se convirtió en el segundo almacén en ventas en el país.



El segundo formato es el supermercado de descuentos, dirigido a atender al vecindario. Se le dio el nombre de Próximo porque su misión es llegar a los barrios de las principales capitales, para solucionar el problema del transporte del mercado. Hay un sacrificio en variedad de surtido, pues el área de ventas es de 800 metros cuadrados. El barrio Salomia de Cali, un sector de clase popular con angostas vías internas pero un fuerte flujo vehicular, fue el sitio escogido para el despegue del primer Próximo.



Nos hemos fortalecido en las ciudades intermedias, dice Germán Jaramillo.



Aparte de éstos, se mantienen los segmentos que se venían trabajando: Pomona y la Candelaria brindan exclusividad, surtido y cercanía; los SuperLey atienden los clientes de nivel medio-alto y alto que visitan los grandes centros comerciales; y los Ley se fortalecen en las ciudades pequeñas, como Buga.



Las evaluaciones de resultados son positivas. El Fleming Research, un firma inglesa de banca de inversión, destacó en un reporte de enero de este año las defensas que ha creado Cadenalco frente a la competencia de los hipermercados extranjeros, al expandirse a las ciudades intermedias, reforzar su presencia en las pequeñas y meterse al vecindario. Contar con almacenes en 31 ciudades diversifica el riesgo, pues las economías regionales no se mueven al mismo ritmo. Además, las dificultades de transporte en Colombia serán una barrera notable si sus competidores aspiran a entrar en la competencia regional.



Logística, el punto decisivo



A pesar de sus bondades, la segmentación y la expansión regional plantean una seria desventaja pues implican altos costos operacionales. En ese punto son más eficientes almacenes como Carulla y el Exito, cuyos costos se mantienen bajos debido al limitado número de puntos de venta. De acuerdo con los resultados de Cadenalco, a marzo de 1998 los costos operacionales crecieron 3,7% y los de ventas 4,4% con respecto al primer semestre del 97.



Jaramillo Olano tiene claro que la estrategia sólo funciona si se logra una eficiente rotación de la mercancía. Por cada rotación adicional de los inventarios, que valen $100.000 millones, se ahorran casi $12.000 millones para capital de trabajo. Actualmente, la mercancía rota 7 y media veces al año. En algunos supermercados como La Candelaria se registran 40 rotaciones, es decir, se hace resurtido cada 10 días en promedio.



En consecuencia, Cadenalco está haciendo un gran esfuerzo en gestión de compras e inventarios. Fueron montados varios programas para este propósito. Mediante el Efficient Consumer Response (ECR) se identifican las marcas más demandadas por regiones. En aceites y cafés, por ejemplo, la gente prefiere las marcas regionales, mientras que en otros productos como detergentes no hay diferenciación y se manejan marcas nacionales.



Este sistema se complementa con el Resurtido ABC, que clasifica los productos por categorías. En la A se ubica el 20% de las marcas, que generan el 60% de las ventas y corresponden a la canasta familiar básica. En B está el 75% de los productos, que venden el 10% del total (por ejemplo, cristalería). En el nivel C están el 5% de las marcas, que generan el 30% de las ventas (licores, artículos de ferretería y papelería).



Estos mecanismos se complementan con estrategias para el manejo de proveedores. El Cross Docking simplifica el recibo de la mercancía, pues obliga a los proveedores a entregar los pedidos en la plataforma de Cadenalco. Con base en los inventarios por almacén, en un solo camión se acomoda todo el surtido requerido para enviarlo completo a la tienda y descongestionar así el tráfico en los puntos de venta.



Por último está el sistema de Excelencia Operativa, que utiliza toda la plataforma tecnológica para racionalizar gastos y hacer más eficiente el registro de compras.



Los almacenes están dotados de Pos Scanner (registradoras con lectores de código de barras), medidores de peso, marcación en góndola, correo electrónico y un sistema de gestión, denominado Integra. En los centros de distribución tienen EDI (Intercambio Electrónico de Documentos), ECR y Cross Docking. En las oficinas cuentan con plataformas de computadores con sistemas maduros, cambio de siglo, internet e intranet, redes locales, sistemas de gestión y mercadeo electrónico.



Cadenalco se encontró la mina cuando decidió dirigirse a la clase media, que genera el 70% de las ventas en el país.



Otro bolsillo



Para cumplir sus planes de expansión, Cadenalco tuvo que crear un "nuevo bolsillo" del cual sacar la plata sin incrementar el endeudamiento financiero, sobre todo en un período en el que el dinero estaba tan costoso y después de haber bajado el endeudamiento financiero de corto plazo de $21.588 millones a $1.309 millones en el primer trimestre del 98.



La empresa llegó a una solución que se desprende de la estrategia del negocio. Lo que Cadenalco sabía hacer era vender y lo que quería hacer era seguir vendiendo. Para cumplir ese mandato, necesitaba mercancía, clientes y puntos de venta, pero no tenía que ser dueño de un edificio. De allí surgió la alternativa de titularizar algunos de los locales de la compañía. En la titularización se crea un patrimonio autónomo administrado por una fiduciaria (en este caso, Sufibic), que incluye los locales por titularizar y sobre el cual tienen derecho los dueños de los títulos. La rentabilidad de estos papeles está dada por la valorización de los inmuebles, los ingresos generados por el arrendamiento que paga Cadenalco y los rendimientos de esos ingresos.



El primer experimento se hizo con el SuperLey San Diego en Medellín, del cual se colocaron 5'400.000 títulos en el mercado, por un valor de $50.000 millones. El éxito en el primer tramo permitió llevar a cabo la titularización del local del SuperLey Ciudad Salitre en Bogotá, que también tuvo buenos resultados (ver recuadro).

La titularización de estos dos locales y la que próximamente se hará del SuperLey Chipichape en Cali aportarán el 50% del capital requerido para culminar las inversiones de este año, que alcanzan los $113.639 millones, y para la apertura de cuatro nuevos almacenes. El otro 30% provendrá de recursos de Cadenalco, un 10% de los inventarios y otro 5% se obtendrá de la venta de activos fijos no indispensables.



Un 5% del capital requerido saldrá de la toma en arrendamiento de locales construidos por inversionistas ajenos a Cadenalco, pero diseñados exclusivamente para sus almacenes. Esta modalidad implica un ahorro significativo, pues poner en marcha un Optimo cuesta $18.000 millones y un Próximo, $10.000 millones, cerca de la tercera parte de lo que costarían si la empresa asumiera la compra del terreno y la construcción.



La expansión de Cadenalco muestra cómo es posible hacer crecer fuertemente una compañía cuando se toman decisiones en forma integral, se explotan las ventajas iniciales y se fortalecen los puntos débiles para cerrarle el paso a la competencia. Hacia adelante, la empresa enfrenta numerosos retos, que incluyen completar su plan de expansión, consolidar su alianza con Exito y hacer productiva su inversión en las tiendas Cativen de Venezuela, afectadas por la desaceleración económica del vecino país. Las predicciones de la mayoría de los analistas son favorables. Es posible que Germán Jaramillo Olano no haga mercado nunca, pero sabe muy bien cómo mantener contentos a quienes sí lo hacen.



La expansión por segmentos y regiones ha creado fuertes defensas frente a la competencia.
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