Juan Emilio Posada, Presidente Alianza Summa.

| 11/15/2002 12:00:00 AM

Summa, la controversia

La integración empresarial más importante aprobada en los últimos años cumple seis meses de vida. Los resultados del proceso se empiezan a ver, pero también se asoman los detractores.

Seis meses después de ponerse en marcha, la Alianza Summa, que unió la operación de Avianca, Aces y Sam, es materia de una controversia que se incrementa con el paso de los días. La operación ha motivado diversas manifestaciones de protesta, desde quejas de los usuarios por incumplimiento en itinerarios, hasta acusaciones formales hechas por los competidores respecto al incumplimiento de los compromisos adquiridos ante las autoridades en el momento de la fusión.



Primero, hubo descontento entre los usuarios por las reducciones de frecuencias y los cambios de horarios. Aunque esto era previsible, el inconformismo se ha expresado en incidentes bochornosos como la manifestación espontánea que realizaron los pasajeros en el aeropuerto de Cartagena por la demora de un vuelo a Bogotá, después de la asamblea de la Asociación Nacional de Industriales. Los pasajeros afectados por el retraso reclamaban a gritos que todo era producto del monopolio. Por otra parte, son insistentes los rumores en torno a la dificultad para integrar las culturas de Avianca y Aces, que son muy diferentes, en un proceso que puede haberse visto afectado por el hecho de que los ejecutivos de la empresa pequeña, Aces, tienen ahora las posiciones más importantes de poder, empezando por Juan Emilio Posada, quien era el presidente de Aces y ahora preside Summa.



Por último, el pasado 31 de octubre, AeroRepública le pidió a la Aeronáutica Civil que revocara la aprobación de integración entre Avianca, Sam y Aces por considerar que la Alianza Summa no estaba cumpliendo algunos compromisos exigidos para permitir esta movida, lo que estaría obstaculizando la competencia.



En concreto, AeroRepública afirma que no se han liberado mostradores y espacios aeroportuarios que a su juicio están siendo subutilizados por la Alianza, en especial en el aeropuerto Eldorado de Bogotá, donde AeroRepública maneja en promedio el 41% de los pasajeros nacionales que salen por esta terminal, y solo tiene el 11% del área para atención de pasajeros de la terminal. Pero también hay quejas por temas como el acceso a servicios en tierra para competidores, la transparencia en la información sobre rutas, infraestructura y servicios disponibles, y acceso a beneficio por volumen en ciertas compras de insumos.



A todo lo anterior se añade el hecho de que la Alianza Summa ha perdido participación en el mercado nacional, donde cayó 2,1 puntos. En agosto de 2001, cuando Avianca, Sam y Aces volaban independientemente, tenían el 65,5% del mercado nacional, pero este porcentaje bajó a 62,9% en agosto pasado, cuando la alianza estaba en pleno vigor (ver gráfica). En el frente internacional, la Alianza ha ganado un 0,7% en participación, pero eso no es suficiente para despejar las dudas sobre el desempeño. La pregunta persiste: ¿Hay problemas en la Alianza?



El camino recorrido



Juan Emilio Posada sabía que no iba a ser sencillo manejar el proceso de integración más grande y complicado que se ha dado en Colombia. Como la mujer del César, que no solo debe ser honesta, sino también parecerlo, Summa tiene que luchar contra la percepción de que todo monopolio abusa de su poder y debe demostrar a los usuarios que hoy tienen lo mejor de las tres aerolíneas, a los competidores que no hay abuso de posición dominante, a los empleados que se está creando una cultura nueva y no arrasando con la del otro, y a los accionistas que se están generando las sinergias y los resultados esperados con la integración.



Juan Emilio Posada habló con Dinero y respondió a algunas de las críticas que caen hoy sobre la empresa (ver entrevista). En cuanto a la acusación planteada por AeroRepública, Posada prefirió guardar silencio hasta conocer el texto de la demanda.



En primer término, está el tema del incumplimiento. Y a juzgar por las estadísticas, se trataría más de percepción que de realidad, pues el índice de cumplimiento de itinerarios de vuelo de Summa en los primeros nueve meses del año fue del 94,16%, excluyendo factores externos no controlables por las aerolíneas. Sin embargo, a pesar de ser un indicador muy alto, con seguridad hay pasajeros que han tenido que sufrir demoras y que le achacan la culpa a la Alianza.



En segundo lugar, está el tema de la planta de personal. Posada afirma que no deja de haber roces y ruido por los cambios, a pesar del esfuerzo que se ha hecho en talleres y en comunicación para formar la nueva cultura de Summa. Dinero pudo verificar que hay una fuerte inclinación a pensar, sobre todo por parte de los empleados de Avianca, que se le está dando prelación a Aces en las decisiones, y hay quienes perciben que las culturas todavía no se han acoplado muy bien. Sin embargo, como opina un consultor que ha seguido el proceso, "las organizaciones quedan resentidas en un proceso de fusión. Por eso, hay que mirar cuál es el ruido normal de una situación como esta y cuáles son los problemas significativos".



La diferencia de culturas es un tema sensible en cualquier alianza, pero eso no significa que no pueda ser superado. "Summa tiene buenas perspectivas, aunque siempre es difícil juntar dos culturas. Estoy convencido de que va a funcionar, así como funcionó algo similar con Cintra en México y el grupo Taca en Centroamérica. Las alianzas horizontales son el futuro siempre y cuando los países abran sus cielos para los de la región", comenta Bobby Booth, asesor aeronáutico.



El tercer punto, quizás el más grave, es la pérdida registrada en la participación de mercado. Posada afirma que esta es una circunstancia transitoria, pues ha sido necesario enfocarse en los ajustes de la operación. Eso puede haber creado cierta vulnerabilidad en el frente comercial, pero es una desventaja que se superará cuando la organización esté a punto. Personas conocedoras del negocio piensan que Posada puede tener razón en este punto. Jean Claude Bessudo, presidente de Aviatur, coincide en que la pérdida de mercado se debe a que se le ha dado prelación a la parte operativa frente a la comercial. "No han sido tan agresivos comercialmente como AeroRepública. Sin embargo, es una alianza joven, benéfica, que permite hacer viable la aviación en el país", señala. Por su parte, el presidente de una de las aerolíneas internacionales que operan en Colombia afirma: "La pérdida de mercado es un riesgo que se preveía con la integración. Si salen el 2003 con una estrategia clara y coherente en frecuencias, destinos y una política definida con las agencias de viajes, podrán recuperar el mercado perdido".



AeroRepública ha aprovechado muy bien la coyuntura y prácticamente se ha quedado con la tajada del mercado que perdió Summa. "Cuando supimos que la alianza iba a ser aprobada, modernizamos la flota, mejoramos el cumplimiento, nos fortalecimos en el mercado corporativo y entramos a un proceso de certificación con ISO 9000, estrategia que nos ha permitido ganar mercado", explica Alfonso Avila, presidente de la compañía. Esta aerolínea, que tradicionalmente había sido fuerte en turismo, se volvió muy agresiva en el mercado corporativo. Sus agentes comerciales visitaron más de 1.200 empresas y empezaron a ofrecer paquetes económicos a menor precio.



Las sinergias



Los costos de operación son el punto donde la alianza ya está demostrando sus frutos. El año pasado, la pérdida neta consolidada de las tres compañías sumaba US$156 millones, de los cuales US$150 millones correspondían a Avianca. En el 2002, de acuerdo con Summa, la pérdida neta llega a US$100 millones, y habría sido menor si la devaluación no afecta en US$30 millones los resultados. "Lo más importante es que, después de la integración, el ritmo de recuperación ha sido mayor", enfatiza Posada.



Las proyecciones para el 2003 son reducir las pérdidas a un rango de entre US$25 y 30 millones, para llegar al punto de equilibrio en 2004. Otro indicador que mejoró es el Ebitda, que fue de -US$62 millones en 2001, y este año está proyectado en -US$34 millones, cifra que tiene un castigo de US$4 millones por devaluación.



Hasta el momento, de acuerdo con Posada, se han logrado sinergias por US$44 millones, de los US$36 millones que estaban presupuestados. Esta cifra se origina en las mayores eficiencias en itinerarios, operaciones, mercadeo y venta, y funciones de soporte, entre otras. "Las grandes sinergias se han dado en poner a volar los aviones donde tocaba", explica Posada.



La racionalización de vuelos llevó a tomar decisiones como cancelar rutas desde Bogotá a San José de Costa Rica y los Angeles, reducir en 15 los vuelos a Barranquilla y operar nuevas frecuencias a Punta Cana, Curazao, y entre Medellín y Cartagena. También, lo más importante, a crear puentes aéreos con sus dos terminales en Bogotá, para suministrar comunicación frecuente y continua para conectar a los viajeros que llegan a Bogotá tanto en destinos nacionales como internacionales, con 18 frecuencias diarias a Medellín y 17 a Cali, por citar algunos ejemplos.



En el mercado internacional, la Alianza se está concentrando en

los mercados donde es más competitiva: Estados Unidos y Grupo Andino. La Alianza también está negociando acuerdos de código compartido con Delta y otras aerolíneas de Estados Unidos y Europa. . En cuanto a la homologación de la flota de aeronaves, con 8 tipos diferentes, llegar al tamaño ideal, que sería de 3 tipos de aviones, puede tardar seis años, explica Posada.



El sector aeronáutico mundial atraviesa una de las peores crisis de su historia. Si bien la situación es más grave en Estados Unidos, la crisis es mundial. Se habla inclusive de la posibilidad de que American y United entren a ley de quiebras en Estados Unidos. En América Latina, han desaparecido las aerolíneas nacionales de Venezuela, Perú y algunas brasileñas. Además, los sobrecostos de seguros y seguridad originados después de los atentados terroristas del 11 de septiembre han tenido un efecto negativo sobre los balances.



En el caso colombiano, el número de pasajeros es el mismo que en 1994, de acuerdo con la Asociación de Transporte Aéreo de Colombia, Atac. "En el transporte aéreo, el negocio está en las economías de escala y, dado el estancamiento del mercado colombiano, no se ha podido lograr mayor cosa", afirma Manuel Leal Angarita, presidente de Atac.



El reto para Summa está en resolver los temas operacionales de corto plazo sin descuidar los asuntos estratégicos de más largo plazo, que incluyen la búsqueda de la participación plena en una de las grandes alianzas internacionales. El choque de culturas dentro de la organización, que sin duda ha ocurrido, debería dar paso a un planteamiento más claro de metas de largo plazo compartidas por toda la organización. En un entorno competitivo que vigila todos sus pasos, la Alianza Summa deberá avanzar rápidamente para demostrar si cumple o no cada uno de sus objetivos.







Operación conjunta

El 18 de marzo, Avianca, Sam y Aces empezaron a hacer la venta del itinerario conjunto. El 20 de mayo se dio inicio a la operación conjunta y se homologaron la imagen y los servicios en los puntos de venta, mostradores, salas de abordaje y salones VIP.



Viajero frecuente

El 21 de abril, Aviancaplus y Premium Pass empezaron a sumar beneficios, y a partir del 28 de octubre estas dos tarjetas se unificaron en Privilegios, que tiene convenios con Continental, Air France y Delta Airlines (próximamente) y las asociadas a Global Pass.



Puente Aéreo

El 24 de octubre, Summa entregó la remodelación de la terminal Puente Aéreo de Bogotá, en el cual hizo una inversión ligeramente superior al US$1 millón.



Centro de conexiones de Bogotá

La Alianza moviliza diariamente por Eldorado 12.000 viajeros, de los cuales 2.200 están en conexión. Por el Puente Aéreo se movilizan 6.000.

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