| 5/14/2004 12:00:00 AM

Su foco internacional

Inversiones Nacional de Chocolates avanza en su internacionalización. Su estrategia se fundamenta en generar sinergias en producción, distribución e innovación.

El negocio de los alimentos, en especial de chocolates y golosinas, tiene una gran dinámica. Mientras la empresa estadounidense Mars -que fabrica los chocolates M&M- ha manifestado su interés por adquirir la firma Garoto de Brasil, que está en manos de Nestlé; Danone y Arcor anunciaron un acuerdo para fusionar sus negocios de galletas en América del Sur.

En medio de ese contexto, los jugadores colombianos tendrán que estar muy atentos para fortalecerse internamente y desarrollar estrategias que les permitan ampliar su mercado. El negocio de alimentos del Grupo Empresarial Antioqueño (GEA) tiene uno de los mayores retos en su modelo de internacionalización para aprovechar los acuerdos comerciales y proteger su mercado local.

Las exportaciones totales de la industria de alimentos del GEA alcanzaron el año pasado los US$125 millones, y se ubican entre las 10 primeras empresas exportadoras del país, desplazadas solo por petroleras, carboneras y bananeras.

Más de 63 países son el destino de productos tan familiares en el mercado colombiano como chocolatinas Jet, Galletas Festival, café instantáneo Colcafé, Dux de Noel, Chocolisto y Frunas. Estas marcas y otras 400 referencias forman el portafolio de Inversiones Nacional de Chocolates, holding y cabeza del negocio de alimentos del GEA.

Como preparación a las movidas globales, Inversiones Nacional de Chocolates ya había reestructurado su organización buscando especializar los negocios (ver ilustración). Ahora viene un nuevo paso: avanzar en su estrategia internacional que se funda en definir sus mercados más importantes, fortalecer su distribución y un desarrollo de su portafolio de productos basado en mayor innovación, cuyos productos nuevos representan ventas por más de $200.000 millones (ver recuadro). La estrategia internacional

Hoy, los negocios del exterior en café, chocolates, galletas y carnes tienen cerca del 20% de participación dentro del portafolio de ingresos de cada uno. El negocio con mayor participación de ventas externas es el de los dulces de azúcar (cerca del 50% del total). Y en mercados, Venezuela, que se recuperó a finales de 2003, Estados Unidos y Ecuador, son los principales destinos. Pero, según la empresa, Estados Unidos se convertirá en el corto plazo en su primer mercado.

"Se ha identificado una región estratégica para que los diferentes negocios globalizables del grupo -galletas, chocolates, dulces y café- posicionen marca. Esta región la conforman la Comunidad Andina, Centroamérica, el Caribe, Estados Unidos y México", dice Carlos Enrique Piedrahíta, presidente de Inversiones Nacional de Chocolates.

Para conquistar esta región, necesitará adquirir compañías para la distribución o producción de sus marcas y generar sinergias que hagan mucho más eficiente su operación. De hecho, por ejemplo, el caso de Danone y Arcor se da, en gran parte, por la experiencia de esta última empresa en sus redes de distribución en Argentina, Brasil y Chile.

La nueva estructura facilita las movidas que hacia el futuro haga el GEA. ¿Por qué? Porque su portafolio de productos de alimentos tiene los negocios separados e independientes, lo que hace más atractivo el modelo para un eventual inversionista externo.

El argumento es aún más válido si se considera que uno de los focos estratégicos del GEA es la búsqueda de alianzas. Ya en alimentos, en la parte de producción, las tiene con Danone, en Noel, y con Bimbo, en pan. Pero fortalecerá su distribución. El objetivo es consolidar la red de distribución, en lo que ha definido como su región estratégica, utilizando el modelo de distribuidoras propias. "La posibilidad de adquirir operaciones en marcha que cuenten con fuerzas de distribución y/o capacidades productivas competitivas, forma también parte de la estrategia externa del grupo", dice Piedrahíta.

Después de definir dentro de la región estratégica en cuáles mercados es competitivo, el siguiente paso es desarrollar los distribuidores adecuados para llevarlos a los clientes. "Algunos mercados por su masa crítica, el volumen del portafolio y la dedicación de las fuerzas de ventas requieren una distribución propia", agrega Piedrahíta.

Hace unos años, dio los primeros pasos en mercados vecinos, como Ecuador, Venezuela y México en la distribución, con Cordialsa. En 2003, adquirió al distribuidor tradicional de galletas y chocolates en Puerto Rico -hoy Cordialsa Boricua- y creó Cordialsa USA. "Inversiones Nacional de Chocolates tiene una visión: ser uno de los más importantes distribuidores de alimentos de la región", dice un analista.



El posicionamiento

Si bien la estrategia de penetración de sus productos en mercados de países latinoamericanos ha funcionado, desarrollar mercados como Estados Unidos o México será uno de sus mayores retos. Por una parte, posicionar sus marcas en mercados como el estadounidense será muy complejo por los altos costos que representa la inversión publicitaria y la competencia con gigantes del mercado de dulces y chocolates. A su vez, en México, "competir es muy difícil por la amplia oferta. Decenas de empresas de los sectores donde está la Nacional de Chocolates, operan allí", dice un analista mexicano. Esto explica en que las ventas de su distribuidora el año pasado hayan sido de US$1,3 millones, cuando en Ecuador fueron de US$17 millones y en Venezuela de US$19 millones.

El primer paso para posicionar sus marcas en mercados muy competidos, en especial Estados Unidos, será consolidarse en el punto de venta, con degustaciones y una fuerte presencia en el canal aprovechando su red de distribución propia. Para eso atacará primero el mercado hispano y luego el de estadounidenses. Uno de los mejores ejemplos es su presencia en la cadena WalMart en Estados Unidos, con el desarrollo de productos de temporada, por ejemplo para Navidad y el día de San Valentín.

Otra oportunidad en sus mercados estratégicos podría estar en la fabricación de marcas propias para las cadenas de supermercados de esos países. La teoría en mercadeo señala que los líderes no deben hacer maquila, para no canibalizar sus productos líderes, sobre todo donde buscan penetrar sus marcas. Pero podría quedar abierta una posibilidad de hacer maquila de productos diferentes a los de su portafolio. "Seguramente, para ellos, no será atractivo hacer chocolatinas Jet para una cadena de supermercados, pero podrían pensar en otros productos que no compitan con los suyos o que debiliten a algunos de sus competidores", explica un analista.

Después de la caída de las exportaciones a Venezuela en el primer semestre del año pasado, y aunque en los últimos meses del año anterior se normalizó en algunos de sus segmentos, Inversiones Nacional de Chocolates y sus empresas tuvieron que mirar a otros mercados. Además de los que forman parte de su visión estratégica, han desarrollado otros, como Australia, Inglaterra y Nueva Zelanda en galletas, que complementa su labor en países como China o Japón, y en África.

Hacia algunos de esos mercados, exportan productos genéricos, como a Europa, pues hasta ahora no la consideran una región estratégica. Mientras que en China, ya cuentan con una fábrica de café en alianza con la Federación de Cafeteros y la multinacional Mitsubishi.

"Vemos con optimismo las negociaciones de libre comercio que adelanta Colombia, en especial con Estados Unidos, siempre y cuando podamos entrar en los mercados en los mismos términos en que lo hacen nuestros competidores, es decir, accediendo a los insumos en condiciones similares", dice Piedrahíta.

El gran reto de Nacional de Chocolates es aprovechar los tratados de libre comercio para afianzar su estrategia de internacionalización en momentos en que las marcas globales de dulces y chocolates avanzan con una dinámica estrategia de consolidación y adquisición de marca, y fortalecer las ventajas que tiene en el mercado interno para evitar que otros jugadores le quiten una participación que se ha ganado a pulso.
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