Salarios 2003

| 10/18/2002 12:00:00 AM

Salarios 2003

Aunque la caída real de los salarios que se experimentó en los últimos años se está frenando, difícilmente habrá aumentos y, si los hay, con toda seguridad no superarán la inflación más dos puntos.

En los últimos 3 años hubo un cambio radical en los salarios de los colombianos. Después de continuos recortes de personal, reducciones de hasta el 50% en los salarios de altos ejecutivos, congelamiento de los salarios por más de dos años y agresivos aplanamientos de las estructuras organizacionales, parece que los salarios por fin se estabilizaron, aunque en uno de los niveles más bajos de los últimos diez años.



Si bien se espera que los aumentos en los salarios en el 2003, si se dan, no superen el IPC (6%) más 2 puntos, también es cierto que las empresas se dieron cuenta de que un mayor adelgazamiento de la estructura afectaría su competitividad. Por esto, la retención del talento clave de la organización, a como dé lugar, está nuevamente a la orden del día. "No se puede seguir eliminando el recurso humano clave de las organizaciones, pues las empresas corren el riesgo de perder su capacidad de actuar, de pensar y de reaccionar en el futuro", comenta Martha Arévalo, gerente de compensación de DeLima Mercer Consultoría.



A esto se suman las expectativas del impacto de la Reforma Tributaria. La propuesta plantea mantener el tope del 30% del salario exento de retención en la fuente, siempre y cuando este valor no supere los $3 millones. En este escenario, los más afectados serían los ejecutivos que en la actualidad devengan más de $10 millones (el 30% de este salario está en el límite), pues su base gravable ya no se disminuiría en el 30% de su salario, sino en su salario base menos $3 millones. Por esto, el anuncio tiene en vilo a los ejecutivos y a las empresas, que tendrían que desarrollar esquemas compensatorios para todos aquellos que verían afectados sus ingresos por la mayor carga tributaria.



Y mientras todo esto pasa, la progresiva devaluación del peso, acelerada en los últimos meses, incrementa la pérdida de competitividad de los salarios de los colombianos frente a la región. "De acuerdo con un estudio de competitividad de salarios en Latinoamérica, Colombia pasó del segundo lugar en 1999 al penúltimo lugar en 2002 por encima de Argentina", comenta Julieta de Castro, gerente de compensación de PricewaterhouseCoopers.



Por esto, el reto que enfrentan las empresas en el país es cómo hacer para recompensar y retener su talento clave en un entorno desfavorable, en el cual lo único que no hay disponible es dinero para aumentar el valor de la nómina. ¿Qué están haciendo?



De salario a compensación



"Cambiar los hábitos y los comportamientos requiere cambiar los reconocimientos y las recompensas", dice Peter Drucker. Por esto, si el juego ha cambiado, las reglas de pago también lo han hecho. Hoy ya no se habla de salario, sino de compensación. "Hasta ahora, el sentido que se le había dado al salario era el de la simple paga. En la actualidad, este concepto se moderniza y cobra no solo mayor responsabilidad social del empleador, sino mayor compromiso del empleado", comenta José Manuel Acosta, presidente de Human Capital Consulting.



Desde esta perspectiva, el revolcón de los salarios no fue del todo malo pues sirvió para que las empresas repensaran la forma de recompensar a sus empleados y acabó con "el síndrome de la barriga llena". Hoy se impone cada vez más una compensación atada a resultados. Por esto, el diseño e implementación de modelos de compensación acordes con las necesidades del empleado y alineados con los objetivos de la organización son el gran reto. De ahí que la desalarización, la flexibilización de beneficios y la compensación variable estén para quedarse.



De acuerdo con la encuesta de Salarios y Beneficios de Human Capital, 7 de cada 10 empresas en el país utilizan en la actualidad la desalarización, figura que no es otra cosa que el mismo salario pero pagado en opciones diferentes al dinero y exentas de carga tributaria. Muchas empresas se han adueñado del tema para contrarrestar de alguna manera el congelamiento de los salarios y con este esquema optimizar el ingreso neto del empleado. El esquema beneficia tanto al empleado como al empleador. El empleado puede percibir de un 4% a un 8% más de ingreso real de lo que percibe actualmente con el mismo salario y la empresa puede ahorrar hasta el equivalente de una nómina mensual al año. Algunas de estas opciones de pago pueden ser cheques de alimentación, gasolina o canasta, pensiones voluntarias, planes educativos y leasing de vehículos, entre otros.



Pero el esquema que más expectativas genera es el de la compensación variable, que si bien llegó forzado y como un mecanismo salvador para reducir y adaptar el valor de la nómina, en una época poco apropiada para implementarlo, apenas está dando los primeros pasos en las empresas colombianas. "El modelo es sencillo. Si usted quiere ganar, haga que la organización gane más, al aportar resultados que produzcan impacto positivo en los objetivos de la empresa", comenta Julieta de Castro, gerente de compensación de PricewaterhouseCoopers.



Según el estudio de Salarios y Compensaciones de Price, la evolución del esquema de salario variable ha sido muy positiva. En solo tres años, el porcentaje de empresas de la muestra que adoptaron esta política aumentó de 48% a 69%. "La compensación variable es un esquema de autofinanciamiento, de gana gana, que se adapta perfectamente a los ciclos económicos de un país sin poner en riesgo la permanencia de la empresa", añade.



Sin embargo, el éxito de este esquema dependerá de su adecuado diseño e implementación, porque si se fijan metas inalcanzables, puede desestimular al recurso humano y convertirse en un arma contraproducente para el logro de los objetivos de la empresa.



Este esquema, que inicialmente comenzó a implementarse solamente para directivos y áreas de venta, hoy se extiende a la mayoría de los empleados de la organización y a distintas áreas, desde mercadeo y ventas hasta operaciones y recurso humano, con porcentajes que llegan en algunos casos al 30% del salario. Si esta cifra es arriesgada para un modelo paternalista como el nuestro, en economías como la estadounidense, el componente variable puede alcanzar el 75% de los salarios dependiendo del sector.



La tercera tendencia es la de crear un paquete de beneficios flexibles, que puedan ser utilizados a la medida de las necesidades de cada empleado. De acuerdo con Human Capital, las empresas gastaban entre un 15% y un 35% adicional de sus costos fijos de nómina en los sobrecostos de un paquete de beneficios cuya funcionalidad aplica a menos de un 20% de sus empleados. Al tomar conciencia de esto, 4 de cada 10 empresas grandes en Colombia han cambiado a un esquema de beneficios flexibles. "Si por muchos años estos esquemas no aportaban valor a la mayoría de los empleados de la organización, hoy cobran gran peso en el paquete de compensación. El esquema es sencillo y se asemeja a un supermercado: de unas opciones existentes, el empleado se sirve en su carrito lo que realmente le es útil y le satisface una necesidad", comenta Jorge Ortiz, gerente de HayGroup. "La idea de este nuevo esquema es optimizar la inversión actual con un paquete de opciones de acuerdo con el perfil actual y las necesidades existentes", añade Martha Arévalo, de DeLima Mercer.



¿Qué va a pasar con los salarios?



Un sondeo entre las principales firmas consultoras en compensación en el país prevé en la mayoría de los casos otro año de congelamiento de salarios y, en el mejor de los escenarios, un aumento no mayor al IPC más uno o dos puntos adicionales (7% u 8%).



Aunque se siguen percibiendo diferencias en compensación entre sectores, la brecha se hace cada vez menor. Sectores como el financiero y el de alta tecnología, que en la segunda mitad de los 90 ostentaron atractivos salarios, hoy están por debajo del promedio de compensación del mercado en más de 10 puntos, según el estudio Panorama de la Remuneración en Colombia de HayGroup. En el 2003, se espera que en los sectores farmacéutico, de petróleo, consumo masivo y químico los aumentos superarán el promedio, sin exceder el 10%.



Bogotá sigue concentrando en el nivel de ejecutivos las compensaciones más competitivas del país. El estudio de Salarios, de Human Capital, encontró una mejor tendencia de pago en Bogotá en el 2002 para los cargos profesionales y de alta dirección, mientras que para posiciones de gerencia media Cali lleva la delantera. Medellín es más competitivo que Bogotá para los cargos de alta dirección con una diferencia del 2,04%.



Las lecciones se han aprendido, a las malas, pero se entendieron. Las empresas aprendieron que, más allá de ser una simple paga del servicio, los sistemas de compensación son un elemento clave de la productividad y la competitividad de cualquier nivel de la organización. Los empleados entendieron que alguien se queda por bueno y porque su sobresaliente desempeño produce impacto en la operación de la empresa. Como comenta Jorge Ortiz, gerente de HayGroup, "siempre habrá mercado para el talento, sobre todo en crisis, pues es particularmente en esta situación cuando más se necesita gente talentosa".
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