| 6/10/2005 12:00:00 AM

Revolución en mercadeo

Mientras siguen las conjeturas sobre la posible venta de Bavaria, la cervecera inició una agresiva estrategia comercial y de mercadeo para duplicar su crecimiento, en la que invertirá más de US$100 millones hasta mediados de mayo del año entrante. ¿Cuáles son los pilares de esta nueva estrategia?

A mediados de abril, Julio Mario Santo Domingo llegó a Bogotá para celebrar una buena noticia de Bavaria, la joya de su conglomerado empresarial. Reunido con el presidente de la compañía y los vicepresidentes de las diferentes áreas recibió el resultado del primer trimestre de 2005, en el que las ventas crecieron 7,6%, frente a 1,2% del mismo período del año anterior.

¿Cómo lograron este crecimiento en un mercado que no ha cambiado y en el cual la economía mantiene su estabilidad? El secreto está en el mercadeo. Es el primer gran resultado del plan de creación de valor, una agresiva estrategia comercial con un presupuesto de US$100 millones, que adelanta la compañía y que tiene como objetivo acelerar el crecimiento de las ventas proyectado en su plan quinquenal original, buscando una mayor fortaleza comercial en el corto y mediano plazo.

Con la nueva estrategia, Bavaria empieza a utilizar un sistema 'científico' liderado por la consultora McKinsey, para asignar los recursos, segmentar los productos y canales y orientar la compañía al mercado, gracias a instrumentos como el Romi (ver recuadro) y el radar de Becquer.

Hoy, Bavaria conoce al detalle el retorno de la inversión en cada actividad de mercadeo, desde cómo se aumentan las ventas con un evento público o un patrocinio, hasta qué efecto tiene la pauta publicitaria en el posicionamiento de marcas. Además, con el cambio en la segmentación del mercado, descubrió nuevas oportunidades para captar consumidores con sus marcas tradicionales y segmentos desatendidos que pueden ser una buena fuente de ventas.
 
A esto se suma el conocimiento que está adquiriendo de los canales para mejorar el servicio, la fidelidad y las ventas, y que la convierte en la segunda empresa latinoamericana, después de Coca-Cola, en México, en hacer este trabajo. Un círculo completo cuyo objetivo es vender más.

Este plan es tan ambicioso, que permitió modificar al alza las proyecciones de la compañía. De acuerdo con los planes iniciales, durante 5 años el crecimiento promedio anual en ventas debería estar en 3,8%. "Ahora el plan tiene unos crecimientos que van de 7% a 10,5% durante los diferentes años. Es decir, duplicamos el crecimiento planteado inicialmente. Para una empresa de consumo masivo es un proyecto muy agresivo y para lograrlo, debemos desarrollar prácticas comerciales de talla mundial", explica Mauricio Leyva, vicepresidente de mercadeo y ventas de Bavaria. La meta para este año es crecer 7,6% y, de acuerdo con los resultados de los tres primeros meses, la alcanzarán.

Pero esta estrategia no es aislada. Es la tercera etapa del proceso de transformación que inició Bavaria en 2001 y que, al principio, se enfocó en la optimización de las operaciones internas para reducir costos y gastos en procesos de producción; y luego en la cadena de suministros. Alinear estos factores era indispensable para crecer. "Mal haríamos en acelerar el crecimiento de las ventas, cuando los costos no son adecuados. A veces es fácil crecer, otras es más fácil ser rentable. Lo difícil es mezclar estos dos factores: crecer rentablemente es uno de los retos más complejos de cualquier compañía", agrega Leyva.

Productos y segmentos

Para cumplir su estrategia, Bavaria debe fortalecerse en tres pilares: innovación, segmentación y trade marketing o mercadeo operacional. Con este fin, la empresa incluyó nuevas áreas en la vicepresidencia de mercadeo. Una de ellas es la de inteligencia de mercados que tiene dos misiones: realizar la segmentación y crear el portafolio de productos para analizar la arquitectura de sus marcas y la forma de comunicarlas y venderlas.

Para lograr la transformación de las marcas y su posicionamiento, la segmentación se convierte en uno de los pilares en la estrategia. Bavaria realizó 9.000 encuestas en el país, en cuyos resultados encontraron 53 atributos o cualidades de la cerveza. Luego de análisis matemáticos, se identificaron 6 segmentos distintos: amigos de la cerveza, machos, funcionales, buscadores de prestigio, rumberos e informales.

Con la herramienta Radar de Becquer, que son mapas preceptuales, cruzan ocasiones de consumo -que van desde los momentos más extrovertidos hasta los más personales y de los momentos de socialización y búsqueda de status, hasta los más racionales- con segmentos de consumidor.

"Este mapa muestra que puedo llegar a una misma persona con diferentes marcas, dependiendo de la ocasión de consumo. La nueva tendencia de mercadeo es no fijarse solo en el género, edad, educación, de los consumidores que es lo tradicional. Es más efectivo llegar a la ocasión de consumo", dice Leyva.

¿Qué encontró allí Bavaria? Primero, que las marcas y su comunicación llegaban a los mismos momentos de consumo, pero no se diferenciaban. Y esto generaba una gran cantidad de oportunidades desatendidas, por lo que la estrategia es dar el posicionamiento ideal a cada marca, dependiendo de su momento de consumo. Y segundo, descubrió espacios donde podrían llegar nuevos productos, como una cerveza con más grados de alcohol o, el otro extremo, una cerveza sin alcohol.

Fruto de estos análisis, Bavaria redefinió la misión de marcas que eran solo de flanqueo o escuderas de marcas líderes. Costeña, que salió al mercado para protegerse de Leona hace unos años, hoy es la marca juvenil para estudiantes, lo que obligó a una construcción de la marca diferente, con una comunicación más joven. Costeñita, por su parte, se ha convertido en la cerveza de las masas y está dirigida a los estratos uno y dos, con un precio de venta al público de $500. Viene creciendo a tasas de 130% mensual y hoy su participación es de 7,7% del portafolio.

Otras como Poker, mucho más regionales, están cambiando su posicionamiento y mercado. A raíz del patrocinio del equipo de fútbol Once Caldas y de su campaña el año pasado, que lo llevó a conquistar la Copa Libertadores de América, Poker tuvo una mayor exposición en medios por lo se generó demanda en regiones diferentes al Valle del Cauca y el Eje Cafetero. Esta fue una oportunidad para convertir una marca regional en una nacional y hoy Poker registra, después de Costeñita, los mayores crecimientos (48%).

Entre las marcas premium, Club Colombia y Águila Light tienen un valor casi 40% superior al de Águila. Desde finales de este año, Águila Imperial se convertirá en una cerveza de exportación y una marca general del Grupo Empresarial Bavaria para comercializarse en los diferentes países donde tiene la compañía presencia industrial.

Innovación y 'trade marketing'

En innovación, la meta de la compañía es renovar, antes de que finalice el año, todas sus etiquetas y envases para darle un nuevo aire a la categoría. Desde empaques para las six pack -llamado Shrink Wrap-, pasando por los forros que cubren las latas de Club Colombia, hasta nuevos envases de Águila de 600 c.c. y 220 c.c. y la posibilidad de lanzar nuevos productos en los segmentos desatendidos, donde se ha filtrado el eventual lanzamiento de una nueva marca: Brava. En estas áreas, la empresa invertirá más de US$52 millones.

Por último, una de las áreas cruciales en la implementación de la estrategia es trade marketing. ¿Por qué? Esta área, que se conoce como mercadeo operacional, es el puente entre las estrategias que se diseñan en mercadeo y cómo se traducen en ventas finales.

Según sus cálculos, Bavaria llega a más de 433.000 puntos de venta en el país y, al igual que con los consumidores, va a segmentar estos canales para ofrecer un mejor servicio y crear una mayor lealtad.

Del 14 de febrero pasado al próximo 17 de octubre, la empresa inició un censo de estos puntos de venta para identificarlos: tienda, superete, hipermercado, tienda de conveniencia, qué marcas de cerveza compra, qué otras bebidas adquiere, qué nivel de ventas aproximado tiene, entre otros factores. Esta información se analiza, se cataloga y se divide en segmentos, así: clásico, bronce, plata, oro, platino y diamante.

Con esta información, la compañía hace una propuesta de valor que va desde ofrecer equipos de frío, señalización, descuentos, envases, créditos, hasta acciones de activación de consumo en punto de venta. "Para cada uno de los 433.000 puntos de venta a los que Bavaria llega en el país, debemos haber negociado una proposición de valor antes de mediados de octubre", dice Leyva.

Por lo pronto, la estrategia de la compañía está funcionando y al parecer los meses de abril y mayo dieron resultados positivos, al igual que el primer trimestre. Está claro que Bavaria lucha por crecer, pero también por cuidar su mercado y por ganar mayor valor.
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