| 1/23/2004 12:00:00 AM

Revive la Santafé

Las lecciones que deja el rescate de la Fundación Santafé, uno de los procesos de reestructuración financiera más importantes de los últimos 20 años.

En diciembre pasado, la Fundación Santafé de Bogotá, una de las instituciones clínicas más importantes del país, terminó de pagar sus acreencias bancarias, tres años antes de lo acordado. Con la entrega del último cheque, culminó con éxito uno de los procesos de reestructuración financiera más interesantes de los últimos 20 años, en un sector caracterizado por las dificultades permanentes.

La historia de la Fundación no ha sido color rosa. En 1985, el ministro de Hacienda Roberto Junguito reunió a los presidentes de Avianca, Cementos Samper, Arinco y 30 firmas más, todas golpeadas por la súbita aceleración de la devaluación, para explicarles un mecanismo para convertir sus acreencias a pesos. En el grupo estaba la Fundafé, que tenía una monumental deuda (US$22,5 millones). El funcionario les dijo con sinceridad a los asistentes que incluso, a pesar de las medidas del gobierno, muchas de esas empresas no se salvarían de la quiebra. "Todos me miraban a mí", recuerda el médico Roberto Esguerra, director de la Fundación en ese entonces y ahora, en su segundo período. A la postre, la predicción de Junguito fue cierta, pero las víctimas fueron distintas.



Dos quiebras y media

La Fundación Santafé inició su operación en 1983 tras recibir el aporte de un lote de US$12 millones, una de las mayores donaciones de la historia del país. El donante le impuso dos condiciones a la nueva entidad. Que iniciara sus operaciones al año siguiente y que siempre conservara un programa social activo.

Con la donación en su balance, consiguió préstamos nacionales y extranjeros para dotar la clínica. Sin embargo, por problemas de las corporaciones de ahorro y vivienda, que apenas se recuperaban de la crisis de 1981, la construcción se retrasó. En ese momento, con los equipos ya adquiridos, se detectó que era imposible generar ingresos en los plazos pactados y por ello la Santafé refinanció su deuda por primera vez, convirtiendo buena parte de ella a dólares.

Tras la devaluación de 1985, la refinanció de nuevo. Convirtió las deudas a pesos ($1.945 millones) y a Upac ($1.102 millones), para ser pagadas en 20 años, hasta diciembre de 2005. Muy pocos le auguraban éxito, por la enorme carga financiera y los elevados costos médicos que la ubicaban lejos de su punto de equilibrio. Para 1983 mostraban un margen operativo en rojo por $300 millones.

El Banco Cafetero era el mayor acreedor de la Santafé, pero salió de deudas en 1989. Ese lugar lo asumió el Banco de Bogotá y luego con la compra de Bancomercio, el Grupo Aval tomó cerca del 60% de las acreencias.

Tras construir una relación más fluida con las entidades financieras, la Santafé tuvo dificultades en 1998 y 1999 y reajustó ligeramente el plan de pago. Gracias a toda esa gimnasia, hoy la Fundación da utilidades operativas equivalentes al 13% sobre sus ingresos brutos.

Las lecciones

Los banqueros comentan medio en serio y medio en broma, que las juntas de médicos son muy buenas para hacer cirugías pero no para administrar hospitales. Por su parte, los médicos desconfían profundamente de los administradores por su ignorancia en los temas de salud. Una de las virtudes del rescate de la Fundación fue haber acercado los dos universos.

Esto porque para el cuerpo médico de la Fundafé, su propia supervivencia estaba atada a la salvación de la entidad. Todos ellos habían firmado acuerdos de trabajo exclusivo. Por eso fue más sencillo que se apersonaran del problema y empujaran sin reservas el plan. Las donaciones, que las hubo, no fueron cuantiosas (US$4 millones desde 1984) para el tamaño del problema, por lo cual el rescate debió hacerse a pulso, con el argumento elemental de gastar menos de lo que produce el negocio.

Tras la segunda refinanciación, la mitad de la junta de la Fundafé quedó compuesta por banqueros. Se contrató una auditoría externa, se nombró un contralor y se pulió la contabilidad de costos. Además, se conformó un comité con 20 acreedores que aprobaba todos los contratos de compra, por lo que cada uno de ellos debía acompañarse de un estudio de factibilidad que mostrara sus costos y beneficios. Esa férrea disciplina financiera y administrativa terminó favoreciendo el balance de la Clínica.

Los banqueros, por su parte, comprendieron la importancia de mantener siempre niveles elevados de inversión en este tipo de entidades. Entre abril de 1983 y julio de 2002, las inversiones de la Fundafé valían $21.000 millones. Sin inversión en tecnología costosa, las clínicas pierden toda su capacidad competitiva.

También comprendieron la necesidad de los programas de investigación para mantener el cuerpo médico al día y de los programas sociales como parte de la naturaleza de la Fundación. Por último, banqueros y proveedores aprendieron la bondad de esperar. Incluso décadas.

En el proceso, la Fundafé aclaró su enfoque de negocios. Optó por no participar con fuerza del Plan Obligatorio de Salud, con lo cual evitó los problemas de las deudas morosas del Seguro Social. Se concentró en pacientes de medicina prepagada y seguros, mantuvo pacientes particulares que conforman un 8% de su facturación de $83.000 millones y consiguió pacientes del exterior, en su mayoría colombianos, que le dan cerca del 4% de sus ingresos. Ahora, con utilidades operativas por $11.000 millones en 2003, está lista para embarcarse en junio próximo en una facultad de medicina con la Universidad de los Andes.

La transformación de la Santafé es un excelente ejemplo de lo que se puede conseguir con claridad de metas y ejecución disciplinada. En 1991 cuando la firma Monitor del reconocido Michael Porter buscaba las empresas colombianas de talla mundial, incluyó a la Fundafé en su lista. Buen ojo, mejor tal vez que el de muchos despistados observadores locales que presagiaron su muerte.
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