Proveedores en shock

| 3/2/2001 12:00:00 AM

Proveedores en shock

Con la competencia y la integración, las cadenas comerciales endurecieron su posición. Los clientes salieron ganando.

La última semana de enero, Carulla decidió sacar de sus supermercados los productos Nestlé, al no llegar a un acuerdo en la negociación para fijar las condiciones de venta de este año. Que un comerciante se atreviera a meterse con una multinacional, líder en distintas categorías de alimentos, era considerado un despropósito hace cuatro años. Pero, ahora, con la competencia a muerte que hay entre cadenas comerciales, es pan de todos los días.

El veto a Nestlé solo duró una semana, y se convirtió en un ejemplo más del cambio que están sufriendo las negociaciones entre proveedores y almacenes, a raíz de las integraciones de Exito-Cadenalco y Carulla-Vivero, y de la carrera que se desató en el sector por expandir operaciones. Y este cambio ha sido más notorio en estos tres primeros meses, cuando se están definiendo las compras del año.



La ecuación es muy sencilla. En los dos últimos años, las inversiones en las cadenas han sido gigantescas, los márgenes se han reducido y la competencia se define por precio. Ante esta situación, las empresas modernizaron su gestión y refinaron sus técnicas de negociación. En otras palabras, para amortiguar el aumento en el ritmo de inversión y los precios bajos a los clientes, replantearon su relación con los proveedores, y les están exigiendo mejores condiciones y cobrando rubros que antes suministraban en forma gratuita.



El ingreso de multinacionales como Carrefour, Makro y Casino, y de fondos de inversión como Newbridge, globalizó el negocio y puso a pensar a los empresarios en temas sobre los que antes no eran tan conscientes. "Por el Exito pasan 108 millones de personas al año y por Cadenalco, 125 millones. Lo que estamos haciendo es valorar este hecho, porque la actividad que se desarrolla en cada almacén debe tener un valor mayor, debe ser más importante que donde solo pasan 10 millones", explica Darío Jaramillo, presidente comercial de la Organización Exito-Cadenalco.



Para los productores, el cambio de actitud de las cadenas no ha sido fácil de aceptar, aunque se han ido adecuando a él. "El endurecimiento en las negociaciones ha hecho que todos tengamos que reducir nuestros márgenes. Antes, la forma de hacer el negocio era más amigable y familiar; ahora, es más de plata y de rentabilidad, sin importar la persona o si tiene un producto innovador", explica un empresario.



Al respecto, los resultados de la encuesta Dinero Invamer Gallup a 50 gerentes de mercadeo y/o comerciales son dicientes. En especial Exito-Cadenalco y Carulla han fortalecido sus posiciones al exigir mayores descuentos y promociones, y aumentar los precios de puntas de góndola y codificación de producto, entre otros. Adicionalmente, se nota cierto temor entre los empresarios, ya que todos, sin excepción, se negaron a hacer públicos sus comentarios sobre las cadenas, por temor a que les descodifiquen sus productos del almacén.



Duelo de titanes



Como es obvio, el endurecimiento de las cadenas ha generado una reacción entre los productores y, aunque los dos saben que se necesitan mutuamente, cada uno quiere sacar el mejor provecho de la partida. Esto es especialmente cierto en el caso de grandes empresas como Nestlé, que tienen productos líderes y que pueden aguantar "de tú a tú" las presiones de los almacenes. Si bien es cierto que la multinacional necesita el canal para vender sus productos, las cadenas necesitan las marcas de la empresa para satisfacer a sus clientes.



Estos tres primeros meses han sido tensos, porque en ellos se definen las condiciones del año. Se ha presentado un verdadero pulso entre cadenas y grandes proveedores, los primeros queriendo más descuentos y el reconocimiento de ciertos servicios, y los segundos tratando de lograr un mejor precio y de impedir el desmonte de las condiciones históricas. "Las cadenas quieren aumentar los precios de codificación, cobrar por las extensiones de línea, pedidos gratis cuando abren un nuevo almacén y no podemos ceder, porque el primero que ceda... daña el mercado", explica un alto funcionario de una compañía de productos masivos. De ahí que las negociaciones sean "a muerte". Para los medianos y pequeños proveedores, el margen de maniobra es menor. "No es mal negocio venderles a las cadenas, lo que pasa es que ya no es tan rentable como antes. El problema se presenta cuando no se contemplan los descuentos que hay que darles en el margen", afirma el gerente de una mediana empresa, que también reconoce haberse beneficiado con el crecimiento y las promociones que hacen las cadenas.



Y es que las promociones generan una rotación muy alta, que beneficia a todos. "La estrategia para aumentar el volumen es la rotación con las promociones", señala Miguel Eduardo González, subdirector de mercadeo de Cafam.



¿Socios o enemigos?



Aunque el proceso ha dejado heridas y ha sacado del combate a algunos jugadores, en especial pequeños, la relación de proveedores y compradores es más de socios que cualquier otra cosa. Lo que pasa es que se están repensando los límites y esto causa traumatismos en cualquier tipo de relación.



Quien quiera moverse con éxito en el juego, tiene que comprender que las tendencias que se imponen son la profesionalización de los negociadores, mayor conciencia financiera, exigencia de planes a la medida, más promociones y mayor celo por el precio.



Para negociar hoy se necesita información, no solo sobre la categoría sino sobre el mercado, y se consideran aspectos como la rentabilidad de los espacios. "Hace cinco años, los proveedores venían a las cadenas a tratar de vender los mayores volúmenes posibles, sin importar cuánto tiempo duraba el producto en el almacén. Hoy, la rotación del producto es el indicador líder", explica Augusto de Sola, gerente nacional de compras de supermercados Carulla.



En este punto, las inversiones en tecnología que han hecho las cadenas benefician a las dos partes, porque es posible establecer cuánto se vende en cada almacén y su nivel de inventario. Exito, por ejemplo, ya les está suministrando estos datos en forma gratuita a 145 proveedores por el intercambio electrónico de información.



Hoy, se habla con propiedad de una función que hace cuatro años no existía: el category management, una figura que se creó para hacer crecer las categorías asesorando a las cadenas en el mejor aprovechamiento del espacio y del merchandising.



Si las negociaciones cambiaron, el perfil de los negociadores también se modificó. Ahora, todos son profesionales, muchos tienen posgrados y son bilingües. Inclusive, Carulla trató de presionar a las empresas para que enviaran a las negociaciones a los que podían tomar decisiones, porque " el tiempo es oro".



Independientemente de quién asuma el sacrificio, el consumidor ha salido beneficiado de esta nueva estrategia, no solo con precio y promociones, sino con mejor información sobre las actividades del comercio. Lo que no se debe perder de vista es que para que esta situación sea durable, se deben establecer relaciones de largo plazo entre compradores y proveedores, pero que también la Superintendencia de Industria y Comercio debe estar muy atenta para evitar que se presenten acuerdos de precios o prácticas contrarias a la competencia que echen para atrás los beneficios logrados.



La intención



Las cadenas están compitiendo por llegarle al consumidor con precios más bajos. Por eso, han replanteado sus modelos de negociación y de gerencia.



El camino



Fortalecer la posición negociadora para obtener mejores precios por parte del proveedor y cobrarle servicios que antes le daban gratis o a bajo precio.



Las consecuencias



Se profesionalizó la negociación. Ahora prima la información y se decide con base en la rotación del producto.



Hay mayor conciencia financiera en ambas partes y la logística está jugando un papel clave.



Hay celo entre las cadenas por quién tiene los menores precios.
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