| 4/2/2004 12:00:00 AM

Postobón, pasó lo peor de la crisis

En los últimos tres años la compañía ha logrado bajar su endeudamiento, mejorar sus cifras y darle la pelea a Coca-Cola. Historia de una recuperación.

Hace cuatro años, la situación de Postobón era crítica. La empresa bandera de la Organización Ardila Lülle se había concentrado en apoyar financiera y estratégicamente el proyecto de Cervecería Leona, lo que no solo le distrajo recursos de su lucha contra Coca-Cola, su principal rival, sino que terminó poniéndola en una situación económica muy difícil.

La deuda de la compañía en 2000 era cercana a los $700.000 millones, cuando sus ingresos anuales apenas eran superiores a los $600.000 millones. Una situación muy diciente, si se tiene en cuenta que en 1993 el nivel de endeudamiento de Postobón era mínimo. Aunque el 30% de esa deuda correspondía a la inversión en cinco fábricas de jugos, el grueso de las obligaciones correspondía a Leona.

Hoy, la situación es muy distinta. Con la reestructuración del pasivo a siete años que se logró con la banca nacional y extranjera en 2000, la venta de Leona a Bavaria, un estricto plan de optimización de costos y un agresivo plan comercial y de mercadeo, la empresa recuperó el oxígeno que le hacía falta para salir adelante y logró remontar la distancia que le había tomado Coca-Cola durante la crisis.

Por dos años consecutivos, los ingresos son mayores que la deuda y para 2004 la empresa, que espera superar en ventas el billón de pesos, tendrá que reducir el pasivo financiero de $540.000 millones a $400.000 millones.

"Tuvimos dos años de calvario, porque la banca no creía en Postobón. Por eso, el contrato de reestructuración de la deuda se amarró a informes trimestrales, y a reuniones periódicas para explicar los resultados de la empresa. Ahora ya creen en nosotros", afirma Héctor Fernando García, presidente de Postobón.

De hecho, con la emisión de bonos por $130.000 millones que hicieron el año pasado, lograron prepagar a los bancos $300.000 millones, incluyendo las cuotas normales. Esto facilitó la condonación de intereses por $100.000 millones.



El plan

La recuperación de Postobón no ha sido tarea fácil. A diferencia de Bavaria y Coca-Cola, decidió no cerrar plantas de producción, pero se vio obligada a reducir en 2.000 trabajadores su planta de personal.

Paralelo a esto, optimizó los procesos en las 20 fábricas de gaseosas, las 5 de jugos y los 50 centros de distribución en todo el país. "La geografía colombiana es quebrada, y al depender de pocas fábricas se corre el riesgo de tener problemas de transporte", explica García.

Entre los logros de la optimización está el manejo de inventario, que ha generado importantes ahorros. En el caso de las tapas, se pasó de tener inventario de tres meses en promedio hace siete años, a solo cinco días. En azúcar el cambio fue de un mes a siete días.

La política de austeridad ha producido ahorros de $100.000 millones en los últimos cuatro años, con la mejor organización de horas extras, recargos nocturnos, papel, alimentación y transporte, entre otros.



Para recuperar el mercado

Al tiempo que ponía la casa en orden, la empresa recuperó su agresividad comercial. La estrategia está concentrada en tres puntos: conseguir el liderazgo en bebidas no alcohólicas, intensificar la innovación y creatividad, y alcanzar la competitividad organizacional.

Por esto, en los últimos dos años renovó la imagen de Postobón (2002) y la de Hipinto (2003); entró al concepto de bebidas light con Pepsi, Manzana y jugos; desarrolló nuevos productos como Capitán Frutonita y Postobón Ice (gaseosa que produce sensación especial de frescura, que acaba de lanzar); y ha incorporado 6 nuevos tamaños de gaseosas en los últimos 3 años.

El año pasado, uno de los más intensos en lanzamientos, las ventas crecieron 6%, con gaseosas como el sector más dinámico (8%). "En este comportamiento ayudaron las nuevas presentaciones, la optimización de la distribución y la ampliación del sistema de preventa", comenta García.

Postobón atiende semanalmente 400.000 clientes, de los cuales la mitad está en el sistema de preventa, lo cual permite una mejor programación de rutas y camiones. Además, tiene un sistema de frecuencia variable, en el cual visita a los clientes dependiendo de sus necesidades específicas.

El dinamismo en la presentación e innovación de productos, y las mejoras en distribución y ventas, le permitieron a Postobón aumentar su participación de mercado en bebidadas no alcohólicas de 48,6% en 2000 a 53,2% en 2003. Tal vez donde mejor se ve el efecto es en gaseosas, segmento en el cual pasó de tener el 40,1% del mercado en 2000, al 44,8% el año pasado, de acuerdo con datos de la compañía. "Postobón va mejor, pero no nos podemos confiar", reconoce García.

Después de haber estado en la situación más crítica de su historia, Postobón obtuvo una segunda oportunidad y la está aprovechando. La lección parece estar aprendida: cada compañía debe velar por ser productiva y por sobrevivir por sí misma. Distraer recursos es un error muy costoso.
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