| 4/30/2004 12:00:00 AM

¿Por qué se liquidaron Fibratolima e Hilacol?

Una mala planeación, altos niveles de endeudamiento y baja productividad en sus operaciones las llevaron a la liquidación, cuando el sector repunta.

En 1999, cuando Hilacol se acogió al concordato, los asesores externos y abogados convinieron con los dueños de la empresa, la familia Abadi, que les pagaran en acciones -el 15% de lo que le quedaría a la familia, luego del proceso- y se convirtieron así en propietarios de la compañía, pues estaban convencidos de su potencial y de que sus posibilidades de salir adelante eran inmensas.

Pero no fue así y esta empresa llegó a la liquidación obligatoria, justo cuando las expectativas de crecimiento de los mercados -en especial, el de Estados Unidos- son muy altas. Además, la empresa tenía otras ventajas: el control de los canales para la distribución de sus marcas Azúcar y Azuquita y su integración vertical le permitían manejar la producción en momentos en que el país atraviesa una escasez de telas. Pero no solo ella se liquidó. Fibratolima, que nació en 1988 como una expansión de Hilacol en el negocio de hilanderías y luego montó otras plantas -tejeduría y acabados-, también siguió sus pasos.

¿Cómo llegaron a esta situación? La ausencia de análisis en la expansión de los negocios, niveles de endeudamiento inmanejables, circunstancias poco claras en los negocios familiares y baja productividad por falta de inversión en los equipos precipitaron la liquidación.

Las dificultades financieras de las compañías eran insostenibles, con pasivos que superaban los $173.000 millones, y una destrucción de valor que según cálculos de Dinero supera los $330.000 millones en los últimos 7 años. Pero los manejos internos también les restaron productividad y competitividad en un entorno que cambió con la apertura de los mercados y que debe dejar lecciones para las empresas.



Los antecedentes

Al examinar el pasado, se podría decir que la caída de Hilacol se empezó a gestar desde cuando la familia Abadi, sus dueños iniciales, decidió aprovechar las ventajas tributarias que decretó el gobierno en 1988 en la región del Tolima, tras la tragedia del Nevado del Ruiz.

Jackie Abadi decidió montar una hilandería en Ibagué, que la empresa compró en Alemania aprovechando el desmonte de una textilera de ese país. Pero al instalar la hilandería, se presentaron inconvenientes con la planta y en retribución, la empresa alemana le entregó a Abadi una planta de tejeduría. Ya con dos eslabones de la cadena, la empresa adquirió una planta de acabados para completar la cadena, por lo que además de los recursos de Hilacol, salió a buscar endeudamiento con el sector financiero y con particulares. Con las tres plantas, se constituyó, entonces, la estructura de Fibratolima.

Pero el negocio en Fibratolima se complicó en su producción y en su rentabilidad y para responder por parte de las deudas, Abadi vinculó a algunos de sus acreedores a la propiedad de la empresa con la cesión de acciones.

Esto dio origen a que en el sector se comentara -off the record- que había dineros extraños en Fibratolima, circunstancia que no se ha demostrado, pero que influyó para que, como menciona una fuente, "se apretaran los plazos y se hicieran más exigentes los pagos de las deudas, con el sector público -el IFI- y el sector financiero privado".

Desde cuando empezó a operar, la empresa tuvo dificultades para conseguir capital de trabajo, ya que se centró en pagar el montaje de las plantas. Según el auto de la Superintendencia de Sociedades, del 20 de abril de 2004, que convoca a Fibratolima a liquidación obligatoria, "desde el inicio de operaciones, la empresa tuvo dificultades en el capital de trabajo, debido primordialmente a su alto nivel de endeudamiento, ocasionado por la compra de la maquinaria para la planta de acabados y la posterior modernización de la planta de hilatura, no quedando recursos suficientes para la adquisición de materias primas e inventarios y la financiación a sus clientes".

Muchos no entienden aún cómo en 13 años de operaciones la empresa no dio resultados positivos. "¿Por qué Fibratolima siempre ha dado pérdidas? Nunca ha tenido un balance positivo en su gestión", se pregunta un proveedor que prefirió mantener su nombre en reserva.

El revisor fiscal de la compañía explica que la empresa necesitó capital de trabajo, que financiaron las entidades financieras, los proveedores y el Estado, pues no pagó las retenciones en la fuente y el IVA.

"Como resultado, los costos financieros, los intereses moratorios de la DIAN y el sobrecosto asignado por los proveedores castigaron la rentabilidad, en los 13 años de operación, sin que pudiera disminuir el endeudamiento", asegura el revisor.

Por su parte, Hilacol a principios de la década del 90 mostró una tendencia a la baja en los resultados operacionales. Según el informe de la Supersociedades, en 1993 su utilidad operacional creció 6,0% frente al año anterior, pero para 1996 fue negativa al caer 3,4%, registrando un margen de pérdidas netas de 18,6% sobre ventas. Esta situación la llevó, primero, a buscar un acuerdo de reestructuración de sus obligaciones en 1996, que no logró cumplir y en 1999 a acogerse al proceso concordatario para buscar un acuerdo con sus acreedores. En el segundo semestre del año pasado empezó a incumplir los pagos y en marzo pasado, se ordenó su liquidación.

Para las dos empresas, la salida era conseguir un socio estratégico que les inyectara capital y les permitiera renovar los equipos. Pero los inversionistas se encontraron con que -para poder manejar los activos- en cualquiera de las dos compañías debían asumir unos pasivos muy altos. Inversionistas de Hong Kong, Brasil, Venezuela y Colombia analizaron las empresas y decidieron esperar su liquidación. Hoy, muchas de estas empresas, tras la liquidación de Fibratolima e Hilacol, muestran su interés por quedarse con las plantas, por supuesto a un precio mucho menor.



Los errores

Además de las altas tasas de interés, las cargas financieras y los ciclos del mercado, las empresas cometieron errores. La creación de Fibratolima fue más un impulso que una decisión estratégica. Jackie Abadi, ingeniero textil amante de la maquinaria, vio en Alemania una oportunidad. Pero según quienes trabajaron en ese proceso, no hubo análisis de viabilidad para la nueva planta.

Con otro ingrediente: la ausencia de una visión a largo plazo. En un mercado cerrado y con pocas empresas -Coltejer, Fabricato y Única-, Fibratolima compitió rompiendo precio a los jugadores tradicionales, pero con una alta carga financiera. Luego llegó la apertura económica, la competencia se amplió y la política de precios no fue suficiente, pues la estructura de costos de las empresas nacionales no es competitiva frente a las internacionales.

Y por otra parte, los bajos niveles de operación y productividad de las plantas impidieron aprovechar las nuevas oportunidades de negocios. "Tenían grandes porcentajes de desperfectos y reprocesos, porque no le hicieron mantenimiento a la maquinaria. Los desperfectos llegaron al 35% y ahí cualquier margen se pierde", afirma un experto.

Hilacol tenía una ventaja frente a muchas empresas del sector: el control de los canales. Con más de un centenar de tiendas de Azúcar y Azuquita, aseguraba la colocación de su producción y la atención de pedidos internacionales de marcas como WalMart o JCPenney.

Según algunos acreedores de la compañía, se habrían generado manejos internos poco claros con los negocios de los socios. Por ejemplo, Hilacol Colombia tuvo que exigir un cupo de crédito de hasta US$500.000 y 120 días de plazo para que Hilacol México -empresa de un miembro de la familia Abadi- cumpliera sus deudas. Una de las quejas de los acreedores para denunciar el segundo incumplimiento en el concordato es que ese cupo se excedió y a 31 de diciembre de 2003, la deuda de la compañía en México era de $3.706 millones, cerca del 20% de la cartera por cobrar de Hilacol en Colombia, según consta en la Supersociedades.

La mayor lección de estas situaciones es la importancia de una buena planeación y un buen manejo administrativo. Pero también dejan lecciones para las empresas en crisis: la necesidad de reconocer rápidamente su situación y acogerse a las leyes. ¿Por qué? Porque es mucho mejor llegar a esas instancias con algunos recursos y un poco de margen de maniobra que terminar ahogado y esperando la liquidación de unos activos, en muchos casos improductivos y perdiendo valor cada momento.

Fibratolima solo tiene como activos sus máquinas. Los terrenos y edificios fueron titularizados, mientras que los edificios de Hilacol pertenecen hoy a los bancos.

"Cuando estas empresas entraron a concordato y Ley 550, lo hicieron sin un peso en el bolsillo. Se habían comido todas las reservas y el poco capital de trabajo que tenían. Llegaron a estos procesos sin recursos en una situación que es absurda, porque una vez allí nadie les presta plata", asegura un analista.

La experiencia de Hilacol y Fibratolima demuestra que aun empresas en sectores con amplias posibilidades -como textiles y confecciones hoy- deben ser sólidas, eficientes, estar actualizadas tecnológicamente y, sobre todo, tener mecanismos de transparencia en su gestión y administración, mucho más claros y concretos, para poder aprovechar las oportunidades del mercado.
¿Tiene algo que decir? Comente

Para comentar este artículo usted debe ser un usuario registrado.

EDICIÓN 531

PORTADA

La Bolsa de Valores necesita acciones urgentes

Con menos emisores, bajas rentabilidades y desbandada de personas naturales, la Bolsa busca recuperar su atractivo. Finca raíz, su nueva apuesta. ¿Será suficiente?