| 3/1/1994 12:00:00 AM

Pavlov pasó de moda

La última teoría en organizaciones sostiene que los sistemas de incentivos y recompensas por trabajo no sólo no funcionan, sino que son contraproducentes.

Pagos en acciones, viajes, recompensas e incentivos. Estas prácticas son ampliamente utilizadas en las empresas colombianas para incentivar una mayor producción -y productividad- de empleados y trabajadores. Acostumbrados desde niños a funcionar con base en recompensas, la gente cree que ellas funcionan. Pero, ¿realmente lo hacen? La respuesta es no. Y no sólo eso. Además son contraproducentes. Al menos eso es lo que sostiene Alphie Kohn, un experto norteamericano, en un reciente éxito de librería.

Las recompensas pueden funcionar en el corto plazo, pero en el largo plazo no contribuyen en nada a mejorar la productividad. Cerca de dos docenas de estudios recientes demuestran que las personas que esperan recibir una recompensa, no se desempeñan tan bien en el trabajo como aquellos que no esperan nada. Y este resultado es más dramático cuando se trata de trabajos creativos. Si un incentivo monetario motiva a los trabajadores, la ausencia del mismo puede hacer caer la producción. Una mirada más cercana explica no sólo porque los incentivos no funcionan, sino también que no pueden funcionar.

Aun los ejecutivos que comprenden que la coerción y las amenazas destruyen la motivación, no reconocen que lo mismo sucede con los premios. El castigo y la recompensa no son opuestos: son dos caras de la misma moneda y es una moneda sin mucho valor. Como los castigos, las recompensas manipulan a los individuos. Tarde o temprano los empleados se sienten manipulados y controlados. Cuando la persona no consigue la recompensa que esperaba, se siente castigada.

La experiencia demuestra que trabajando en equipo se alcanza la excelencia. Pero la lucha por el reconocimiento individual destruye la cooperación en los equipos de trabajo. Las relaciones entre supervisores y trabajadores también sufren. Si el supervisor es el que otorga los premios, su presencia es tan bienvenida como la de un revisor de impuestos. Los trabajadores no pedirán asistencia cuando la requieran, sino que esconderán los problemas para parecer competentes, o acudirán a la conocida lambonería.

Por otra parte, es muy difícil medir el comportamiento individual en un trabajo de equipo. Si la base son objetivos concretos como cantidad de producto, se corre el riesgo de premiar el trabajo de rutina. Si la base es la opinión de los jefes, se corre el riesgo de caer en favoritismos.

Los premios ignoran las razones. Para resolver los problemas de productividad los ejecutivos deben conocer la causa de los mismos. Muchas veces el crecimiento de corto plazo es sacrificado por el de largo plazo. Los trabajadores ocultan la realidad hasta que los problemas estallan en las manos.

El dinero es demasiado tentador. Fuerza a los trabajadores, especialmente a los vendedores, a hacer cualquier cosa por vender su producto y afectar la reputación de la competencia. Por otra parte los sistemas de incentivos suelen ser muy costosos para las empresas.

Con un sistema de incentivos, los empleados evitan tomar riesgos, explorar nuevas posibilidades, seguir corazonadas o atender cualquier problema que no tenga una relevancia inmediata. En una sola palabra, el primer damnificado en un sistema de incentivos es la creatividad. La prueba es una docena de estudios sicológicos que demuestran que cuando la gente piensa en recompensas, la mayoría escoge llevar a cabo las tareas más fáciles. No por simple pereza, sino porque los incentivos refuerzan la preocupación de lo que se puede lograr. Cuando se le dice a los empleados "haga esto y obtendrá aquello" lo que hacen es concentrarse en "aquello" y olvidarse de "esto". ¿Los premios motivan al personal? Definitivamente, lo motivan a conseguir premios.

Encontrarse a gusto con el trabajo es un incentivo más poderoso que el dinero o cualquier otro premio. Esto no es nada nuevo. Lo que es sorprendente es que los premios corroen la motivación personal. Mientras más piensan los trabajadores en qué van a conseguir con su trabajo, menos piensan en el trabajo. Una explicación para ello es que los premios son manipuladores. Si se hace pensar a la gente en conseguir un extra, comienzan a sentir que no tienen libre elección sobre su trabajo ni lo pueden manejar directamente. Los empleados se sienten controlados y pierden interés. Otra explicación es que la recompensa hace parecer el trabajo como desagradable. "Si me tienen que sobornar para que haga esto", piensa la persona "debe ser algo muy aburrido".

Cualquiera que sea la razón, los premios convierten la diversión en trabajo, y al trabajo en esclavitud. Pero aun, cuando las recompensas corroen las motivaciones íntimas, el trabajador ya no tiene por qué esforzarse. Este comportamiento, a su vez, confirma la creencia de los jefes de que se requiere un sistema de incentivos.

No es extraño entonces que muchos ejecutivos se estén preguntando por qué no funciona su programa de incentivos. La mayoría piensa que la falla radica en las particularidades de su programa específico, entonces desarrollan nuevas variaciones sobre el mismo tema conductista. Infinidad de consultores viven de diseñar nuevas variaciones sobre el mismo tema. Otros persuaden a los patrones de que hay que premiar es a los equipos de trabajo o que lo correcto es premiar la calidad, no la cantidad.

Ninguno de estos remedios cura la enfermedad. Tratar de corregir el problema revisando el sistema de incentivos es como tratar de curar el alcoholismo reemplazando el vodka por la ginebra. El problema no es con el sistema específico de incentivos, sino que consiste en mostrarle los billetes a la gente para que hagan una cosa u otra. Mientras más se liga el pago con los resultados, más daño se hace.

Pero, ¿si las recompensas no funcionan, entonces qué funciona? Pagarle bien y en forma justa a la gente y tratar de que se olviden del problema del dinero. Una preocupación monetaria distrae a todo el mundo -empleados y empleadores- de los problemas que realmente importan.

Lo que se debe buscar es las tres C de calidad: chance, colaboración y contento. Dar el chance significa que los trabajadores deben participar en la toma de decisiones acerca de lo que ellos hacen. Colaboración significa que los empleados deben trabajar en equipo. Contento se refiere a las tareas específicas del trabajo. Para hacer un buen trabajo, la gente requiere tener un buen trabajo, aunque suene redundante. Lograr esto es mucho más difícil que mostrarle baratijas a los empleados. Manipular el comportamiento ofreciendo recompensas puede servir para entrenar a un perro, pero nunca aportará calidad en el trabajo.

No obstante, la tendencia en estos momentos es adoptar sistemas particulares de incentivos para cada área de trabajo, en lugar de establecer un sistema uniforme en toda la organización. Parece que los consultores en incentivos tienen un futuro promisorio, después de todo.
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