Nuevo zar del chocolate

| 3/24/2000 12:00:00 AM

Nuevo zar del chocolate

La Nacional de Chocolates logró crecer en el 99 en un mercado maduro.

Carlos Enrique Piedrahíta llegó hace pocas semanas a la presidencia de la Compañía Nacional de Chocolates, una de las instituciones del Grupo Empresarial Antioqueño. Piedrahíta viene del sector financiero y asegurador, pero durante los últimos años ha estado en la junta de la empresa. Calificado por sus colegas del grupo como estratégico, enfocado y consistente, Piedrahíta tiene el reto de encontrar aliados estratégicos con aportes de capital y tecnología para enfrentar el futuro.





¿Cuál es su primera impresión como presidente de la Nacional de Chocolates?



Primero, quiero llegar y ver dónde me encuentro. Llevo 7 años en la junta, pero eso no quiere decir que conozca la compañía a fondo. Conozco la dirección general, sus principios y su estrategia. Por eso, en lo que tiene que ver con estos principios, la ética empresarial, la cultura interna y la estrategia general de la empresa no habrá ningún cambio. Primero, porque lo comparto y segundo, porque marcha muy bien.





¿Cuál es esa estrategia general?



La estrategia de la Nacional es muy exitosa y muy bien definida. En productos está enfocada a la calidad, al cliente y al consumidor. En mercados, tiene una definición amplia de los mercados nacionales y de exportación. Un ejemplo es Colcafé que llega a 50 países y tiene una tostadora en China.



¿Cómo es la parte operativa de la Nacional?



La operación de la Nacional de Chocolates es muy importante. El motor que produce la caja es la actividad operativa (el EBITDA es cercano a los $50.000 millones al año, resultado esencialmente de la actividad industrial y comercial). Esta tiene que seguir siendo la gran prioridad. Tengo que aprender sobre los temas operativo, comercial y de distribución.



¿En qué van a innovar?



Hay una tendencia en el mundo: los nutracéuticos, y la Nacional ya viene trabajando en ellos. Son productos enriquecidos con elementos biológicos, químicos, vitaminas, también llamados alimentos funcionales. No tienen solamente la función de alimentar, sino que además son saludables. Ya tenemos chocolates enriquecidos con vitaminas, calcio... Hay chocolates para la memoria, con flúor para los dientes, para el aparato digestivo. En este proyecto arrancamos solos. Era necesario, como en internet. Después alguien vendrá y nos fortalecerá, si es del caso.



Además, para darle valor agregado a la venta, estamos trabajando en temas de contenidos como recetas y el libro de las virtudes y bondades del chocolate. Esta campaña fue sorprendente. Gracias a ella, en 1999 el chocolate, que es un producto maduro y que venía en descenso, creció 0,5%; mientras que casi todos los productos cayeron.



¿Cuál es la estrategia internacional?



Nuestra experiencia internacional empezó en Venezuela y resultó menos buena de lo que se pensaba, aunque el desempeño no ha sido malo. Cuando se miran los mercados externos, el horizonte no puede ser de 1 ó 2 años, sino de 5, 10 ó 20 años. Venezuela es un país rico, con un ingreso per cápita alto y es un mercado natural de Colombia, al igual que lo es Ecuador.



¿E internet?



La compañía viene trabajando en el tema de internet y piensa usarlo como una herramienta a su favor, para combinar venta y distribución. Se puede ver como un canal adicional de venta, siempre apoyado en logística y distribución.



¿Cómo ve usted las alianzas?



Las alianzas siempre han sido un tema prioritario para la Nacional de Chocolates. Cuando se vio venir la apertura, la compañía estuvo muy activa buscando cómo aprovechar las ventajas de las alianzas afuera y también en el país. Al comienzo, las alianzas estaban más orientadas a la distribución de productos en la región y ahí están las alianzas que hicimos con Mavesa de Venezuela, Luchetti de Chile, Maíz Oro de México y Molinos Río de la Plata. Las alianzas más recientes son de mayor alcance, porque se invierte capital en la empresa y se hacen aportes de know how. El ejemplo más claro de esta clase de alianza es la de Noel con Danone.



¿Cuál es el mejor modelo de alianzas?



El esquema del inversionista de portafolio que buscaba sacar provecho de la etapa inicial de los mercados emergentes desapareció. Ahora se encuentran inversionistas en negocios específicos.



El camino para lograr buenas alianzas con esta clase de inversionistas es la escisión (spin-off), como lo hizo Noel en el caso de galletas, manteniendo el control. En una alianza, hay que tener muchas consideraciones y el proceso de alianza requiere aprendizaje. Nosotros ya lo hemos logrado en el manejo de marcas compartidas o co-branding. Así, si se presenta un divorcio, como sucede a veces, ya se tienen unas cláusulas de salida definidas. No hay que desconocer también que el due diligence cultural es tanto o más importante que el financiero.



¿Tienen alguna alianza en camino?



En la compañía hay diferentes líneas de productos. En unas puede haber más interés o necesidad de alianza que en otras. Estamos en el proceso de definir en cuáles hay prioridad y a partir de ese momento se definirá quién es el complemento ideal.



¿Tienen planes de capitalización para este año?



No es previsible, la Nacional no lo requiere. Tiene buena generación de caja y no tiene endeudamiento. Todas las empresas de alimentos del grupo tienen una carga financiera muy baja. Estos son negocios de márgenes bajos y por eso no toleran endeudamiento. El ideal de endeudamiento en estas empresas es que los gastos financieros sean un 3% de las ventas, máximo un 5%.
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