Nueva edición

| 10/12/2001 12:00:00 AM

Nueva edición

Llegó la tercera generación familiar a Vanguardia Liberal, el grupo de diarios regionales más grande del país. ¿Podrán estos jóvenes sacarlo de las dificultades que atraviesa?

En las calles de Bucaramanga y en los pueblos más importantes de Santander, Norte de Santander y sur del Cesar, Vanguardia Liberal es el único periódico que la gente tiene en la mente. Allí, esta marca es un genérico. Cuando alguien quiere ver un periódico de la capital, por ejemplo, simplemente dice: "dame la Vanguardia de Bogotá". El posicionamiento del producto es sencillamente fenomenal.

Esta compenetración de la comunidad con Vanguardia ha sido construida de generación en generación, desde 1919 cuando el patriarca liberal Alejandro Galvis Galvis fundó el periódico e impregnó en él su compromiso con su región, su vocación por su gente de la región y su pasión por las ideas liberales. Los santandereanos sienten que el diario les pertenece. Los embates políticos contra sus directivos o las bombas de 1953 y 1989, que prácticamente lo destruyeron, fueron percibidos como atentados contra la propia comunidad.



El éxito entre los lectores permitió convertir a Vanguardia Liberal en un conglomerado de 6 periódicos regionales, con acciones en 29 empresas. Alejandro Galvis Ramírez, hijo del fundador, asumió el control en la década del 70 y transformó un diario pueblerino y artesanal en una verdadera empresa periodística. Creó los departamentos de publicidad y circulación, introdujo nuevas técnicas gerenciales y administrativas y, ante todo, convirtió el diario en un importante generador de noticias y opinión. La redacción pasó a ser el eje del periódico y la circulación aumentó de 3.000 ejemplares diarios a más de 85.000 en los años 80.



El rápido crecimiento de la organización, sin embargo, se vio truncado por la crisis económica de los últimos 3 años. De acuerdo con las cifras de la Superintendencia de Sociedades, la empresa registró pérdidas por $2.849 millones en 1999. Sin embargo, el resultado neto del 2000 mejoró, las pérdidas pasaron del -20,1% al -0,7% de las ventas. La expansión de la empresa generó un elevado endeudamiento. Entre 1996 y el año 2000, la deuda de Galvis Ramírez y Cía. (que agrupa todos los negocios) pasó del 49% al 67% de los activos y las deudas llegaron a $26.825 millones.



La respuesta de Vanguardia a la crisis es uno de los casos de cambio empresarial más apasionantes que puedan encontrarse en Colombia en este momento. Al mismo tiempo que ocurre la transferencia del mando a la tercera generación de la familia, la empresa vuelve a concentrarse en el negocio central (la publicación de periódicos) y desarrolla un audaz experimento de mercadeo que busca convertir a los diarios en un elemento importante dentro de la vida del lector. Como parte del proceso está ocurriendo un cambio editorial, en el cual la orientación política pierde peso a favor de la orientación a la vida cotidiana. Es toda una apuesta empresarial que ha generado controversia entre los observadores de la gestión de Vanguardia.



Nueva generación



A principios de este año, Alejandro y Ernesto Galvis Blanco, hijos de Alejandro Galvis, asumieron la gerencia de las inversiones, el primero, y la de Vanguardia, el segundo. Junto con Sebastián Hiller Galvis, su primo, quien desde 1995 dirige el periódico, conforman el trío que maneja hoy el destino de Vanguardia.



La nueva generación se la ha jugado por hacer más eficientes los diarios regionales y, además, expandir el grupo. En marzo pasado, lanzó el nuevo diseño de Vanguardia y en abril puso en el mercado a Vanguardia Valledupar. En las próximas semanas, El Universal, de Cartagena, del cual son accionistas mayoritarios, sacará un periódico para Montería y otro para Sincelejo.



Esta apuesta ocurre en medio de una crisis nacional de pauta publicitaria. El Espectador, a pesar de innovar con productos y contenidos, se vio obligado a reducirse a su edición dominical; y cuatro periódicos regionales han anunciado su intención de acogerse a la Ley 550.



La estrategia consiste en recuperar la filosofía de crecimiento regional que tenía Vanguardia bajo el liderazgo de Alejandro Galvis, pero esta vez concentrándose en diarios, el core business, y eliminando las actividades periféricas. En la década del 80, cuando la crisis les llegó a varios periódicos, Galvis Ramírez se la jugó por lo local. En pocos años, tomó el control de El Universal, de Cartagena; El Liberal, de Popayán; y La Tarde, de Pereira. Después, creó El Nuevo Día, de Ibagué. Nunca usó estos medios para expandir su marca Vanguardia, sino que los mantuvo bajo el nombre tradicional, les dio autonomía administrativa y reforzó el vínculo de cada diario con su propia región, abriéndolos a socios y directivos locales. Galvis Ramírez conformó un grupo de periódicos muy fuertes en sus plazas que mantuvieron alejados a los diarios nacionales.



Pero así como creció en periódicos, también llevó a la familia a tener participación en diversas empresas, desde cultivos de palma africana y fincas ganaderas hasta hoteles, gasolineras, empresas de gas, financieras y tierras, especialmente en los 90. Sin embargo, puesto que la deuda de la organización recaía sobre Vanguardia, la crisis económica tuvo un impacto muy grave sobre los diarios. Como decía Galvis en ese momento: "de 29 empresas, 32 dan pérdidas".



El cambio en la estrategia



Sebastián Hiller Galvis, economista de la Universidad de los Andes, con un MBA y una maestría en periodismo de Northwestern University, llegó en 1995 para asumir la dirección de Vanguardia Liberal. Desde años atrás, Alejandro Galvis y sus hermanos habían diseñado los mecanismos para la entrada de las nuevas generaciones a los diarios. En este proceso tuvieron la asesoría de la Universidad de Northwestern y del Media Management Center, especialmente de su director y amigo personal John Lavine.



Hiller se dio a la tarea de aplicar lo que había aprendido. Volcó la redacción hacia la búsqueda de estándares de calidad y eficiencia, como los que vio por su paso en varios medios de Estados Unidos, y modificó la forma de hacer el periódico. Obligó a los periodistas a volver a las calles y a reforzar el trabajo directo con las fuentes. Introdujo cambios en el diseño y abrió páginas especiales para Floridablanca, San Gil, Socorro, Barrancabermeja y Ocaña, entre otras. Al mismo tiempo, hubo cambios administrativos y financieros, como el manejo de presupuestos por áreas.



Mientras ocurrían estos cambios, entre 1996 y 2000, Ernesto y Alejandro Galvis Blanco iniciaron su preparación en Estados Unidos. El primero, ingeniero industrial, y el segundo, economista, ambos de la Universidad de los Andes, hicieron sus maestrías en administración (MBA) en la Universidad de Illinois. Trabajaron en medios y empresas estadounidenses (Cox Cable, Time Warner Cable, Knight Rider, Dirks van Essen & Associates, entre otros), tal y como lo exigían las condiciones familiares y tomaron un curso de mercadeo en Northwestern University.



Preocupados porque los niveles de lecturabilidad estaban cayendo y conscientes de la distancia que estaba separando a los diarios de sus lectores, le propusieron al Media Center Institute, de esa universidad, tomar a Vanguardia como un caso de estudio. Esto les permitió que uno de los centros de investigación en mercadeo más reconocidos de Estados Unidos estudiara el periódico. Con más de 400 encuestas y unas 85 entrevistas a profundidad, lideradas por Sebastián en Colombia y procesadas por especialistas en Estados Unidos, determinaron los patrones de vida de sus lectores, los tiempos y usos de lectura, y los momentos en que la gente necesita leer el periódico. Esta investigación dio lugar a cambios de contenido y nuevas secciones como Vivir Mejor, que llevó a las páginas del periódico temas de espiritualidad, diversión, familia, finanzas personales y salud, los mismos que pidió la gente. Los experimentos exitosos fueron copiados en otros diarios del grupo.



A principios del año 2001, Ernesto y Alejandro se vincularon al periódico. En medio de la crisis, la familia tomó una decisión trascendental: determinó que su core business eran los periódicos y las comunicaciones. Para aliviar el fuerte endeudamiento, mejoraron la gestión de Vanguardia y los otros diarios, y comenzaron a salir de negocios improductivos. Por este camino, vendieron sus acciones en los hoteles (Dann Bucaramanga, Santamar y Howard Johnson), Tecimpre, inversiones en tierras y otras más.



Entre las empresas que podrían ser vendidas está una que sería fundamental en una posible consolidación de Vanguardia como grupo de medios: TV Cable Bucaramanga. "Habíamos pensado en venderla como un mecanismo para pagar los pasivos, pero en vista de que los problemas se han ido solucionando y no se ha llegado a un acuerdo con los posibles compradores, la mantendremos. Es una compañía estratégica con gran futuro. En caso de salir de ella, lo haríamos con dolor y porque nos la compran bien", dice Alejandro Galvis.



Los cambios administrativos se ven. Durante los tres últimos años, el crecimiento de los gastos de Vanguardia ha sido cero. Han integrado departamentos y la operación se ha vuelto más eficiente. Por ejemplo, antes cada periódico compraba el papel y otros insumos; hoy, todo está centralizado y se compra en volumen.



Nuevo aire



En marzo pasado, Vanguardia Liberal lanzó su rediseño, que sigue estudios y patrones del Pointer Institute, y atrae la mirada del lector en ciertos puntos en las páginas. En abril, entró en circulación el nuevo periódico Vanguardia Valledupar. Los socios de El Universal están al frente de los periódicos para Montería y Sincelejo, que están próximos a aparecer. Y ahora, nuevamente de la mano de la Universidad de Northwestern, están a punto de implementar un estudio conocido como Reader Behavior Score (RBS), que por medio de encuestas busca aumentar el tiempo de lectura de las personas.



La filosofía de este crecimiento es "aprovechar al máximo las sinergias y la infraestructura instalada en los diarios. Y por otro lado, seguir ganando fuerza en las regiones, donde la gente nos siente como su periódico. En el futuro, nuestros diarios serán como una banda de radio, en la que cada persona tiene la emisora de su preferencia y estilo. En nuestros diarios, todos los lectores encontrarán las páginas con las que se identifican", dice Sebastián Hiller.



De todas formas, como dice Ernesto Galvis, gerente general de Vanguardia, "hemos crecido muy rápido en estos meses y es hora de consolidar. Por eso, a pesar de tener más proyectos, estos vendrán en unos meses".



El cambio de modelo genera controversia entre los observadores. Una de ellas es qué tan viables serán estos diarios, que dependen de economías tan locales y en crisis. Algunos creen que el crecimiento y la fortaleza de Vanguardia y sus diarios estaba en los otros negocios y en la agilidad empresarial de Alejandro Galvis Ramírez. Pero ahora, al concentrarse solo en los medios, deben luchar por morder un pedazo de una torta publicitaria escasa, que tiende a preferir la televisión y la radio.



También hay quienes no gustan de la nueva política editorial. Para algunos ex directivos de Vanguardia, es evidente que el periódico ha perdido liderazgo y parte del capital periodístico construido por Alejandro Galvis Ramírez. La preocupación financiera y el nuevo manejo administrativo, dice un conocedor de las intimidades de la organización, ha llevado a sacrificar las páginas de contenido frente a la iliquidez. Y "si bien han mostrado sus capacidades, a los nuevos directivos les faltó caminar más en el diario de la mano de Alejandro Galvis".



Un cambio editorial de fondo está en que la nueva generación ha declarado la independencia política. De hecho, una de las razones del reciente remezón en La Tarde, de Pereira, donde salieron el gerente y 4 directores, fue el incumplimiento de esta directriz. En las próximas elecciones, sin duda, habrá un pulso entre la segunda generación, apasionada a la política y heredera de un periódico político (como casi todos los de este país), y la tercera, que prefiere defender la independencia, el producto y el mercadeo.



Como lo advierte un ex directivo, "no se sabe si a los pelados les dieron un reto o si les soltaron una brasa encendida en la mano". Lo cierto es que en sus fuerzas, su trabajo en equipo y su buen pulso está la salida de la crisis de Vanguardia y la posibilidad de permanencia de una de las instituciones periodísticas de mayor trayectoria en Colombia.



Cambios significativos

John Lavine, fundador y director de The Media Management Center at Northwestern University y profesor de gerencia de medios y estrategia en el programa de Kellogg Graduate School of Management, ha seguido de cerca lo ocurrido en Vanguardia Liberal.



¿Cuál fue la participación de Northwestern y del centro que usted dirige en el estudio de caso sobre Vanguardia?



Nosotros diseñamos un cuestionario para preguntarles a los lectores qué pensaban del periódico, cómo lo usaban y cómo viven sus vidas. Nosotros empezamos el estudio por la gente que lee el periódico a diario y, con esos parámetros, Sebastián, Alejandro y Ernesto aprendieron mucho acerca del consumidor, de cómo la gente usa el periódico y de qué significa el periódico para su vida y qué podría representar en un futuro.



Ahora, con el Reader Behavior Score, que están implementando en Vanguardia, los Galvis podrán determinar cuánto tiempo las personas leen el periódico, en qué porcentaje, y qué tan completa y qué tan frecuentemente lo hacen (una vez o dos veces al día).



Si saben ese tipo de cosas, pueden hacer una evaluación profunda y cambiar cosas del periódico.



¿Y cómo aplicaron todo este conocimiento?



A Sebastián, Ernesto y Alejandro, esa información, especialmente en publicidad y noticias, les ha servido para direccionar los cambios que sus lectores realmente piden.



Para usted, ¿qué es lo más importante que la nueva generación ha hecho para cambiar el periódico?



Ante todo, ellos llevaron a cabo el informe de los consumidores, diseñaron lo que ellos querían y lograron saber cómo los medios pueden ayudar a los consumidores. Eso es muy significativo. También tomaron ideas de gerencia de otros sectores de la economía y encontraron la forma de aplicarlas en su campo, en la publicidad y en sus lectores. Están aprendiendo cosas en las que otras industrias han gastado tiempo, pero en las que los medios de comunicación no han estado interesados.



¿Cree que la nueva generación de los Galvis podrá mantener el control del periódico y convertirlo en uno de los mejores?



Esos tres jóvenes son destacados ejecutivos, inteligentes, ingeniosos y siempre están trabajando nuevas ideas. Creo que harán del periódico no solo un negocio fuerte y viable, sino un fuerte producto periodístico para la comunidad. La nueva generación tiene las capacidades para trabajar donde sea.



John Lavine cree que la nueva generación de los Galvis logrará fortalecer a Vanguardia.
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