| 7/31/1998 12:00:00 AM

NegociosAprendiendo a aprender

El secreto del éxito está al alcance de cualquier empresa: está en saber aprovechar las ideas y las energías de sus trabajadores. Hacer realidad este potencial es el reto.

"En Shell vimos que no era preciso guardar demasiados secretos, siempre y cuando no nos quedáramos quietos. Si seguíamos aprendiendo y generando nuevas ideas, incorporándolas a nuestra labor, siempre estaríamos por delante de nuestros imitadores". Así describe Arie de Geus, ex coordinador de Planificación Grupal de Royal Dutch/Shell, una de las ventajas competitivas que su empresa, una petrolera líder en el mundo, ha obtenido a partir de aplicar los métodos y la filosofía de aprendizaje organizacional en las empresas.



La "organización que aprende" se considera hoy como el modelo de gestión que se impondrá en los mercados globalizados, rápidamente cambiantes y ferozmente competitivos del siglo XXI. El mensaje de la "organización que aprende" es uno solo: en aquellas empresas que logran triunfar en un ambiente de cambio, la capacidad de adaptación no sale de órdenes de la gerencia, sino que surge de las ideas y acciones de cada una de las personas que trabajan en la empresa, en las plantas de producción, en las oficinas y en los sitios donde se tiene contacto con el cliente. Son los trabajadores quienes identifican lo que hay que cambiar y quienes diseñan y ponen en práctica los métodos para hacerlo.



Sólo así es posible conquistar una posición como la de Shell: no importa que la competencia copie lo que hacen porque, siempre, las mejores ideas son las que apenas se están cocinando.



Hágalo en su empresa



Richard Karash, uno de los grandes expertos mundiales en el tema de las organizaciones que aprenden, dictará un seminario sobre este tema en Bogotá el próximo jueves 13 de agosto. Karash viene al país invitado por la Corporación Calidad, la Universidad de los Andes y Dinero. Con el título "Aprendizaje y Cambio en las Organizaciones", la reunión abordará las Richard Karash. técnicas necesarias para aplicar estos principios en cualquier empresa y, algo por lo menos tan importante, para derrumbar las barreras mentales que impiden la adopción plena de esquemas modernos de gerencia.

Karash es consultor de la Sociedad de Aprendizaje Organizacional (SAO, por sus siglas en español) de MIT; fue colaborador en el libro más reconocido sobre el tema, La Quinta Disciplina, de Peter Senge; y ha sido facilitador de aprendizaje en múltiples empresas. Karash forma parte de ese grupo de investigadores de MIT que desde inicios de los 90 están marcando la pauta en la transformación gerencial. Hoy en día, la SAO, con sede en Boston, trabaja con Ford, Shell, Hewlett-Packard, Chrysler, Harley-Davidson, Intel, Detroit-Edison, FedEx, AT&T, el Banco Mundial y más de 150 consultores.



Aprender en colectivo



La magnitud de los cambios económicos, tecnológicos y sociales en el mundo obliga a desarrollar organizaciones que aprenden. Robert Olivier, director de la Especialización en la Gerencia de Recursos Humanos de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, considera que las empresas de hoy están obligadas a prepararse para escenarios llenos de sorpresas. En otras palabras, las organizaciones están condenadas a escoger entre aprender y acabarse.



El reto es desarrollar modalidades de aprendizaje más efectivas. En esto consiste el aprendizaje organizacional, en llegar a que las empresas sean capaces de plantear y definir escenarios nuevos frente a situaciones cambiantes. Ya no es suficiente mejorar esquemas del pasado. Hay que ser capaz de crear desde cero.



El caso de Shell es, de nuevo, un buen punto de referencia. A comienzos de los años 70, todas las petroleras hacían planeación estratégica para optimizar su funcionamiento y reducir costos, pero siempre bajo el supuesto de unos precios del petróleo estables. Shell enfocó su planeación alrededor de esta pregunta: ¿cómo podemos sobrevivir como multinacional si los precios llegan a tener altibajos entre US$15 o US$70? Este enfoque les permitió prepararse, sin saberlo, para la crisis petrolera que se inició en 1973. Shell pasó de ser la petrolera número 10 del mundo, al segundo lugar que ocupa hoy. Su éxito se atribuye al esfuerzo que emprendió para repensar totalmente el entorno.



Las empresas deben ser capaces, ellas solas, de plantear nuevos escenarios de acción.



La práctica



Hay tres niveles en las organizaciones para desarrollar el aprendizaje: el nivel del individuo, el de equipos de trabajo y el de la organización. Y hay varias formas de abordar el problema, actuando en estos niveles.



La estrategia dominante hoy en las empresas es la de concentrarse en los grupos de trabajo, buscando que el aprendizaje generado allí se disemine a toda la organización. Hay dos aproximaciones frecuentes en las organizaciones. La primera consiste en capacitar a individuos o equipos en diversas técnicas, fuera de la empresa, para que luego ejerzan el papel de facilitadores de aprendizaje. Sobre las labores cotidianas, tratan de ayudar al equipo de trabajo a aprender trabajando. El papel de estos facilitadores internos es muy cercano a la pedagogía y consiste en hacer muchas preguntas, con la intención de que los individuos o grupos identifiquen sus procesos, su entorno y su forma de abordar los problemas, para cuestionarlas y encontrar la forma de cambiar.



La segunda estrategia, mucho más ambiciosa y exigente, ocurre en los equipos de proyectos. Lo ideal es que trabajen sobre planes desafiantes o retos estratégicos reales de la empresa, y tracen estrategias para los siguientes 3 ó 5 años. Para ello, se conforman equipos de alto potencial de la organización, interdisciplinarios e interjerárquicos, que cuentan con un facilitador de aprendizaje, alguien que es del equipo y apoya sobre la marcha y genera nuevas formas de trabajo en grupo.



Cada equipo trabaja sobre un desafío que le presentan los vicepresidentes. El equipo debe diagnosticar y dar recomendaciones a su cliente (el vicepresidente), sobre lo que la empresa debe hacer para cumplir el reto en el futuro.



Para que el proceso tenga éxito, son necesarias dos condiciones. Primero, la alta dirección de la empresa debe involucrarse de lleno. Si no hay un compromiso pleno para adelantar los proyectos e introducir los cambios, la experiencia puede generar frustración y escepticismo en la organización, dejando las cosas incluso en peor estado que al principio. Y, en segundo lugar, es necesario que los equipos trabajen sobre proyectos reales. El aprendizaje sólo tiene sentido cuando se incorpora la información real de la empresa.



¿Y los colombianos?



Este proceso de reflexión crítica en las empresas avanza con lentitud en nuestro país. Sin embargo, ya hay algunos casos notables.



Lime, el consorcio argentino encargado de la limpieza en Bogotá, lleva dos años implementando técnicas de facilicitación de aprendizaje organizacional en todos los niveles de la empresa. Ecopetrol está empezando a meterse en esta filosofía y ha comenzado a capacitar a sus ejecutivos para que se conviertan en facilitadores. La Casa Editorial El Tiempo lleva ya casi tres años en un proceso de cambio que incorpora estas metodologías, en el cual los nuevos negocios del grupo surgen a partir de equipos interdisciplinarios. Así se gestaron, entre otros, el paso de Portafolio de publicación semanal a diaria y la creación del proyecto Eureka, en Internet.



Alpina está aplicando metodologías de aprendizaje vivencial, pero aún no las usa para resolver problemas reales. Hidroestudios, empresa de ingeniería en Bogotá, también desarrolla algunas de estas técnicas.



Otro caso es el de la Familia Bolívar. Si bien la aproximación ha sido por seminarios clásicos (lo ideal es aprender trabajando), está capacitando a los jefes en aprendizaje y liderazgo.



Así, las empresas colombianas empiezan a dar sus primeros pasos en este mundo de cambio, pero a decir de los expertos, aún estamos rezagados. Todavía no nos deshacemos de las jerarquías y altos mandos, que ven a los empleados como los medios para obtener los resultados que fija la gerencia. Las organizaciones que aprenden, entre tanto, consideran la gestión como un proceso colectivo.



Según Robert Olivier, el otro error de muchos de los presidentes de compañías colombianas es querer construir una única cultura organizacional. "Quieren que todos hablen el mismo idioma y se pongan la misma camiseta. Eso les corta las alas a un aprendizaje profundo, que nace de la confrontación. La idea del aprendizaje es aprovechar la diversidad de las subculturas en las empresas. Mezclar la gente es la mejor forma de aprender, porque se entra en contacto con otras maneras de ver el mundo". Como se ve, los colombianos todavía tenemos un gran trecho por recorrer en este campo.
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