Matrimonio por conveniencia

| 5/26/2000 12:00:00 AM

Matrimonio por conveniencia

Newbridge tomó el control de Carulla, logró la fusión con Vivero y espera consolidar uno de los principales jugadores del retail en Colombia.

Cuando Carulla decidió abrirse al capital extranjero, estaba buscando un inversionista de capital y no un socio estratégico. Newbridge Andean Partners cumplía este requisito. Es un fondo de inversión de carácter financiero, con poca experiencia en la actividad comercial y que estaba en capacidad de inyectarle los US$25 millones que necesitaba la tradicional cadena de supermercados bogotana.

Pero lejos de adoptar una actitud pasiva, Newbridge se convirtió en el generador de cambio de Carulla, y en el principal impulsor de su fusión con Almacenes Vivero, una cadena de hipermercados muy conocida en la Costa Atlántica, y de la cual Newbridge había adquirido cerca del 30%.



Aunque el Fondo solo tenía el 25% de Carulla, se alió con 17 inversionistas pequeños, que le permitieron formar un bloque por el 40,16 % de las acciones, lo que le dio poder de decisión en la asamblea del 29 de marzo, cuando se aprobó la fusión.



¿Por qué un fondo de portafolio, que ni siquiera se especializa en retail, patrocina la unión estratégica de dos cadenas comerciales en Colombia? Para nadie es un secreto que Newbridge acostumbra estar un par de años en una compañía para luego venderla y obtener su rentabilidad con esta operación. Esta vez la estrategia es similar. Con la unión de las fortalezas de Vivero y Carulla, que convierte la firma en la cuarta cadena del país, Newbridge está "embelleciendo" su inversión para mejorar su precio a futuro.



De hecho, el Fondo ha manifestado su interés de estar unos tres años en Carulla y luego poner en venta sus acciones. Y más que interés, es un hecho. En un acuerdo privado se comprometieron junto con los accionistas de Vivero, la Fundación Carulla y otros pequeños accionistas, a vender su participación cuando el Fondo lo considere oportuno. Es decir, el paquete que se pondría en venta sería cercano al 60% de la compañía.



El complemento



A diferencia de lo que sucede con Almacenes Exito y Cadenalco, que compiten en formatos y en ciudades, Vivero y Carulla no se pisan las mangueras. El primero es un hipermercado que si bien tiene venta de víveres, registra sus principales fortalezas en la comercialización de ropa y artículos para el hogar. Carulla, por su parte, es experto en el manejo de perecederos y es muy reconocido por la calidad de sus productos.



En cuanto a la distribución geográfica también son complementarios. Vivero es una cadena barranquillera, con presencia en cinco ciudades de la Costa Atlántica (Barranquilla, Cartagena, Montería, Santa Marta y Valledupar), con siete almacenes, y en Bucaramanga, con un local. Carulla está concentrado en Bogotá (34), aunque tiene locales en Cartagena (2), Barranquilla (4), La Mina (1), Cali (10) y Popayán (1). Además, tiene 6 Rapitiendas 2x3 y 16 Merquefácil.



Sin duda, esta complementariedad en formatos y ciudades es muy positiva, porque no solo le da cobertura nacional a la nueva cadena, sino que al no haber competencia directa entre los puntos de venta, evita la "canibalización" entre almacenes y facilita la organización de los formatos y los planes de expansión.



Carulla es un formato para grandes ciudades donde se puede trabajar el concepto de cercanías, en tanto que Vivero es un concepto que por el momento está concentrado en la Costa y Bucaramanga. Para el departamento de investigaciones económicas de Suvalor, "el crecer puede robustecer a las dos compañías y hacerlas un poco menos vulnerables a incursiones, tanto de locales como de foráneos".



El nuevo gigante



Si se las mira individualmente, Carulla es la cuarta cadena del país, con ventas en 1998 por $477.751 millones, mientras que Vivero, que vendió $208.379 millones en el mismo período, ocupa el 7 puesto. Con la fusión, que debe quedar firmada a finales de junio, la compañía se consolida en el cuarto puesto, acercándose a Olímpica.



Si bien Carulla es la empresa absorbente, la administración de la nueva cadena quedó en manos de Vivero. La razón, según analistas externos, es que la generación que estaba manejando la cadena barranquillera está mejor preparada para llevar a cabo los cambios que requiere la nueva compañía para valorizarla y vendérsela a un socio estratégico.



De hecho, unos 17 ejecutivos de la firma bogotana fueron retirados y reemplazados en parte por funcionarios de Vivero y en parte por personal externo.



"Carulla producía buen margen, pero no estaba generando crecimiento. Los recursos que se obtuvieron por la emisión de ADR de mediados de los 90 se invirtieron en la construcción de bodegas centrales, una planta de carnes frías, panaderías y algunas remodelaciones, pero ninguna de estas inversiones le dio dinamismo a la cadena", explica un consultor. Por el contrario, Vivero ha tenido un gran dinamismo.



Las sinergias



¿Qué se está sumando con la unión de las dos compañías? Por un lado, el manejo de perecederos que tiene Carulla y, por otro, el manejo por categorías que tiene Vivero y su conocimiento en sistemas y en fidelización del cliente.



Estas fortalezas compensan las debilidades de cada formato. Los supermercados bogotanos, por ejemplo, tienen deficiencias en el manejo de precios, que se espera contrarrestar con la tecnología de los almacenes barranquilleros para manejar precios más competitivos. Por su parte, Vivero no es tan eficiente en perecederos y puede aprender mucho en este tema de su nuevo socio. Y en cuanto a cultura organizacional, se integran la filosofía de calidad que tiene Carulla, con la de promoción que caracteriza a Vivero.



Como la reducción de precios en Carulla tiene que estar asociada con una reducción en los márgenes, la única forma de hacer rentable esta estrategia será aumentar las ventas de la cadena, en lo cual la expansión juega un papel clave.



A lo anterior se suman las sinergias en compras, tecnología, almacenamiento y logística que se logran al fusionar las dos empresas. Por ejemplo, van a tener centros de acopio integrados para todos los formatos de la Costa y Bogotá, y se va a aprovechar la gran central de recibo de productos de Carulla para mejorar escala.



Además, se van a aprovechar mejor las panaderías y la fábrica de carnes frías que tiene Carulla bajo la marca Porchis.



Pero no todo es tan fácil. Se anticipa que se puede generar un choque organizacional con la fusión, ya que las culturas internas son muy diferentes. Aunque tanto Carulla como Vivero son empresas familiares, en la primera hay una cultura más arraigada de apego a la empresa y los empleados pueden estar menos preparados para el cambio. Vivero, por el contrario, es una empresa más joven con mayor dinámica de transformaciones. Y, de todas formas, no se puede olvidar que se trata de dos idiosincrasias: la cachaca y la costeña, y no siempre es fácil conciliar los dos "temperamentos regionales".



Los planes



La compañía todavía está definiendo su plan estratégico, pero sobre lo que no hay ninguna duda es que va a mantener los formatos existentes, aunque con cambios.



Por el momento, el principal replanteamiento estratégico es sobre el formato Carulla. El objetivo es mantener el liderazgo de estos supermercados en calidad, pero hacer más accesibles los precios. Como explican directivos de la empresa, no se trata de popularizarlo ni de bajarlo de estrato, sino de "manejar precios más justos y competitivos, guardando la calidad". En el mercado no se descarta que se amplíen las líneas de producto.



Se tiene contemplado construir este año cinco nuevos Carullas, todos en Bogotá, y se está evaluando la remodelación de 10 almacenes más. En relación con Merquefácil y las Rapitiendas 2x3, por el momento no se tiene previsto ningún crecimiento para los próximos años.



A su turno, los Viveros mantienen su filosofía de ubicarse en ciudades intermedias. Para este año se construirá un almacén en Cúcuta y otro en el norte de Barranquilla, en la carrera 51B con calle 98, que empezará obras el próximo mes.



¿Otra jugada?



La otra operación que estaría próxima a concretarse es la compra de Magaly Paris, cadena de supermercados y almacenes de Cartagena. Es una transacción que Carulla está contemplando seriamente y espera cristalizar en los próximos meses. El proyecto todavía no se ha presentado a junta, pero lo más seguro es que reciba su aval.



Magaly Paris aportaría mayor penetración en el mercado de Cartagena, con 7 almacenes y una imagen de marca reconocida.



Si se logra la integración, Carulla obtendría un liderazgo total en esa ciudad, seguido de Olímpica, que es el líder actual. Se estima que la transacción costaría unos $10.000 millones, sujetos al resultado del due diligence.



El futuro



Con la fusión de Carulla y Vivero se completa, por ahora, la reorganización del sector comercio que se inició el año pasado, con los movimientos de las cadenas antioqueñas. A principios de 1999, Almacenes Exito se convirtió en accionista mayoritario de Cadenalco, en una oferta pública de adquisición y, a mediados de año, la multinacional francesa Casino entró como aliado estratégico del Exito, al adquirir el 25% de la compañía.



Esas fueron jugadas de grandes ligas (Casino le inyectó casi US$180 millones al Exito), pero los movimientos que está haciendo Newbridge en la cadena "bogoteña", aunque con inversiones de menor cuantía, están preparando un jugador que va a desarrollar todo su potencial en los próximos tres años, cuando estará preparada para la venta.
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