| 10/27/2006 12:00:00 AM

Makro toma un nuevo aire

Tras 11 años de altibajos en el mercado colombiano, la mayorista vuelve a crecer y anuncia inversiones por $35.000 millones para 2007. Se la juega por la demanda institucional, en donde todo está por hacer.

La conmemoración no fue ostentosa. Solo se programó un almuerzo con periodistas en un importante hotel de la capital y se ofreció una copa de vino. El motivo: Makro, la cadena holandesa que entró al país de la mano del Grupo Empresarial Antioqueño (dueño del 44%), está cumpliendo 11 años de haber llegado a Colombia. En el recinto, sin embargo, ninguno de los ejecutivos quería mirar por el espejo retrovisor de la compañía, en el cual se puede observar que durante todo este período Makro nunca ha dado utilidades operacionales. La orden, al parecer, era mirar hacia adelante, donde tiene puestos todos sus objetivos: el mercado especializado e institucional compuesto por distribuidores mayoristas, tiendas, supermercados de barrio, panaderías, restaurantes, hospitales… Quizás por este motivo Renato Minuzzo, su presidente, estaba acompañado de sangre fresca, de los nuevos ejecutivos que llevó a la organización para continuar con ellos ese proceso de reinvención del negocio en el que está comprometida su administración desde su llegada, en 2005.

Minuzzo, un brasileño que llegó a Makro luego de ocupar varios cargos en Carrefour, decidió seguir su propio ejemplo y recomponer su staff administrativo con ejecutivos exitosos del sector. Ese día, por ejemplo, tenía a su lado a Javier Sanabria, quien tuvo un reconocido desempeño como gerente comercial de los supermercados Colsubsidio, en Bogotá. Ahora su experiencia está al servicio de la jefatura de compras y adquisiciones de Makro. También estaba presente Claudia Velasco, quien fue la encargada de articular la integración de Surtimax al grupo Carulla Vivero. Ella asumió la gerencia de mercadeo. Con ellos, la compañía aspira a mantener su crecimiento en ventas, que en los últimos 5 años ha sido, en promedio, del 12%, y que para 2006 está previsto en 21,3%, con respecto a 2005, cuando las ventas totalizaron $382.042 millones.

Pero estas cifras no son suficientes. La meta es que la operación deje de dar pérdidas en Colombia, las cuales el año pasado ascendieron a $9.336 millones, y que Makro se consolide como la principal cadena mayorista del país. Si los pronósticos se cumplen, este año, por primera vez, arrojaría utilidades operacionales. Al mismo tiempo, se alista para crecer y adelantar un plan de inversiones por $35.000 millones en 2007, dentro del cual se contempla la apertura de dos nuevas tiendas en ciudades intermedias que aún están por definir. Con 11 años en el mercado nacional, la multinacional ha abierto en el país 9 tiendas: 3 en Bogotá y una en Medellín, Cali, Barranquilla, Ibagué, Cartagena y Pereira, en las cuales ha invertido $237.000 millones.

Los ajustes
Para lograr estas metas, Makro ha puesto en marcha una serie de estrategias enfocadas a incrementar la visita de sus clientes 'profesionales', como la reivindicación del Pasaporte Makro, gracias al cual ha podido consolidar una base de datos de 500.000 clientes, de los cuales más de la mitad corresponde a compradores frecuentes. Con esta información se pudo conocer más a este cliente especializado para ofrecerle nuevos productos y optimizar las inversiones. Este conocimiento más detallado permitió, por ejemplo, en 2004, la remodelación de las áreas de perecederos en los hipermercados, por lo que ahora en zonas especializadas se ofrece pescado fresco y carnes, ideales para negocios de catering (restaurantes, casinos, etc.).

José Téllez, dueño de un restaurante ubicado al sur de Bogotá, ha sido testigo de todos estos cambios. "Definitivamente, mejoraron el servicio. Por teléfono o vía internet nos están informando de ofertas y promociones. Yo hago dos mercados semanales de $300.000 y puedo asegurar que la diferencia también se nota en los precios, pues yo sí me tomo el trabajo de comparar con otras cadenas, especialmente en productos como papel higiénico, arroz, aceite, pescado y azúcar, entre otros", dice.

Al igual que las otras cadenas, Makro también amplió su portafolio de marcas propias para el mercado institucional y del retail para poder competir con mejores precios. Cuando llegó, introdujo su tradicional marca ARO. Hoy, ha introducido todas sus marcas internacionales como M&K, Baldaracci, Clean Line, Q-Biz y MK-Tech, que llegaron con más de 750 referencias, todas ellas diseñadas para satisfacer las necesidades de los tenderos y comercializadores. Como parte de todo este proceso, Makro ha involucrado a 200 proveedores para estas marcas, de los cuales el 70% está concentrado en las pyme.

Otra línea que ha fortalecido la cadena es la de sus diferentes modalidades de crédito, dirigidas a sus clientes institucionales y tenderos en las regiones en las cuales está presente. En este sentido, en noviembre de 2005, lanzó la tarjeta de cupo rotativo Makro y continúa con su emisión masiva para los clientes registrados en su base de datos. A la fecha, las ventas con este instrumento ascienden a $7.000 millones anuales. También lanzó un programa de cheques posfechados, que permite financiar a pequeños comerciantes con plazos hasta de un año y sin cuota inicial. Por este concepto, en 2005, se generaron ventas superiores a los $18.000 millones, y se espera para este año un crecimiento del 20%. Además de la tarjeta propia y de los cheques posfechados, la empresa está en conversaciones con Codensa para implementar su sistema de crédito en la red de almacenes, antes de la temporada de Navidad.

La cadena también vive muy pendiente de uno de sus principales clientes: el tendero. Se estima que hay inscritos unos 5.000 en la base de datos de la compañía, en Bogotá. A ellos también se les informa de los descuentos y se les hacen promociones especiales o bonificaciones por volumen. Además, se les ofrece el servicio de transporte en furgones, que oscila entre $30.000 y $35.000 para que lleven las mercancías hasta sus respectivas bodegas. Por ahora, a domicilio, previa consignación, solo están atendiendo a distribuidores mayoristas que compran volúmenes entre $10 y $20 millones.

Para Rafael España, director económico de Fenalco, Makro le está apostando a un nicho en el que todo está por hacer y en el cual se puede crecer exponencialmente, como es el abastecimiento para consumidores como tiendas, restaurantes y cafeterías. Según el investigador, en el país el mercado institucional está todavía muy atrasado frente a lo que ocurre en otras latitudes. "No se concibe que hoy el dueño de un restaurante tenga que ir a Corabastos a comprar la yuca, la carne y el pescado. Es una gran oportunidad surtir puerta a puerta a colegios, restaurantes, cárceles… y ahí Makro tiene oportunidades por desarrollar", sostiene.

Para España, se trata de un mercado en franco crecimiento, pues no está debidamente atendido, y al que hay que aplicarle tecnología y utilizar las redes para hacer pedidos y pagos electrónicos. Todo parece indicar que Makro va por ese camino y que próximamente hará cambios significativos en la forma de abordar y atender a sus clientes. Para eso está contratando a ejecutivos calificados que conocen cómo funciona este negocio. De lograrlo, según vaticina España, Makro podría "metérsele a la cocina" a Corabastos.

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