| 4/2/2004 12:00:00 AM

Los planes de Efromovich

Germán Efromovich hizo su fortuna en Brasil en el sector petrolero involucrándose de lleno en cada negocio. Ahora quiere hacer lo mismo con Avianca para ponerla a dar utilidades.

En 1997, Germán Efromovich, un boliviano que a los 14 años llegó a Brasil, empezó a figurar entre los grandes del sector petrolero de ese país, al ganar una licitación para construir seis unidades flotantes de producción de petróleo y prestar servicios por US$1.800 millones. "Ahí dimos el salto a las ligas mayores, que no les gustó mucho a los mayores. Los agarramos por sorpresa. Causó mucha envidia y celo entre los grandes señores feudales de Brasil", recuerda.

Directo, sencillo, enérgico y polémico, Efromovich empezó a figurar públicamente entre los opcionados para comprar Avianca en octubre pasado (ver Dinero 192). Sus pleitos con Petrobras han acaparado la atención del mundo empresarial. De hecho, hace poco le ganó uno por US$200 millones.

Para los accionistas de Avianca, la expectativa que generó este inversionista, principal accionista de Sinergy, que adquiriría el 75% de la aerolínea, se debe al desconocimiento sobre su trayectoria empresarial. Pero sin haber tenido la oportunidad de girar el primer dólar, su ingreso a Avianca se puede complicar ante el anuncio de Copa-Continental de querer entrar en el negocio.

Sinergy, el grupo empresarial que tiene con su hermano José, y del cual Marítima es una de las principales compañías, tiene ingresos anuales por US$300 millones, 5.000 empleados y está en el sector petrolero, la construcción naval, la telefonía, el gas natural y la aviación.

Efromovich ha trabajado toda su vida. En el colegio vendía libros y cuanto producto cayera en sus manos. Y en la universidad, mientras estudiaba ingeniería montó una escuela para adultos, donde conoció al hoy presidente de Brasil, Luiz Inácio Lula da Silva, quien fue su alumno en 1972.

En sus 53 años de vida, solo ha sido empleado un año largo. Fue en 1975, al salir de la universidad, cuando vendió el colegio para adultos y trabajó como ingeniero inspector de ensayos no destructivos para una importante firma en Brasil. Allí nació la idea para su primera empresa, Brasitest, que montó en 1977, y que dio origen a Sinergy.

Brasitest hacía ensayos no destructivos. "Lo mismo que los doctores hacen al cuerpo humano con las radiografías, nosotros lo hacemos en los metales, los barcos, los oleoductos", explica. Luego vino la división industrial y a comienzos de los 80, la empresa que le permitió dar el salto a mejores categorías.

Con el descubrimiento de petróleo en alta mar, Efromovich creó una empresa de inspección submarina, la cual vendió en parte (60%) en 1989 a Estena, el grupo que opera los ferries en el Canal de la Mancha. En mayo de 1995, Estena fue comprada por los franceses y el ingreso del 40% restante fue 100 veces mayor al de la venta inicial del 60%.

El dinero obtenido le dio el músculo necesario para aprovechar la flexibilización del monopolio de Petrobras, y así pudo entrar al negocio de servicios de exploración petrolera.



¿Cómo se inició en la aviación?

En 2000 nos cayó a la mano una avioneta como forma de pago de una deuda y empezamos a volar a una base que se llama Macaé. En 2001 adquirimos el primer Brasilia. Hoy volamos en 30 ciudades y somos la mayor empresa regional en Brasil.



¿De dónde nació la relación con Colombia?

Cuando entramos en petróleo, comenzaron a aparecer oportunidades de expandirnos internacionalmente. La primera fue en Ecuador con el campo de Ancor. Hace dos años, junto con un socio estadounidense, compramos el Campo Rubiales en Colombia, que hoy produce casi 5.000 barriles y debe producir 10.000. Estamos pensando en ampliar la producción y hacer inversiones.



¿Cómo ve la relación

entre Ocean Air y Avianca?

Yo creo que Avianca tiene mucho qué enseñar a Ocean Air. Avianca es un baluarte. Por lo que nosotros vimos, su esquema técnico de trabajo, de seguridad y de operación es perfecto. Hay cosas qué hacer, pero yo veo una oportunidad en una crisis donde todos se están corriendo y todos se están quebrando.

¿Cómo se produce el contacto?

Nuestro presidente aquí tuvo un primer contacto, al saber que Avianca estaba siendo negociada. Y por ahí hubo una aproximación. Mandamos una oferta. Ahí tuvimos una visita por parte de Gabriel Silva y Javier Aguirre. Nos reunimos en Brasil en el aeropuerto, ellos saliendo y yo llegando a Sao Paulo. Eso fue a finales de octubre.



¿Cuál es su estrategia para sacar Avianca adelante?

Trabajo. Trabajo. Trabajo. Mucho trabajo. Nuestra forma de gestión como inversor no es solo poner recursos, sino meterle la mano. Venir aquí con un par de blue jeans, remangarse y meterle la mano. No se vaya a espantar usted de verme en el aeropuerto de Bogotá, en la puerta de los aviones, verificando si los pasajeros están siendo bien atendidos. Hay que trabajar y tener la imaginación para ser diferente de los demás. Su Excelencia el pasajero, eso es lo único que vale.



¿Cómo ve la relación con el sindicato?

Es una entidad lícita en un país democrático y tiene que existir, pero debe ser proactiva, no destructiva. Varias personas me dijeron que con el sindicato era difícil sacar adelante la empresa, pero me cuesta trabajo creerlo. Espero que todos estén equivocados y que yo tenga razón, porque si no, nosotros vamos a cambiarlo. Me niego a aceptar que un sindicato que vea que se está invirtiendo, que se está renovando la flota, que está buscando primacía en servicio, se oponga a eso.

No tenemos miedo de caras feas.



¿Qué piensa hacer con las prebendas laborales?

En el mundo entero se ha probado que la gente no puede vivir de sueños. La realidad es lo que es. Pero obviamente eso va a ser evaluado y si la compañía lo puede absorber, lo va a hacer.



¿Cuáles son sus prioridades?

Conocer la empresa y saber cómo funciona.



Pero debe tener alguna idea de qué van a hacer.

Le puedo adelantar que una de las prioridades es renovar la flota, no por la edad de los aviones, sino porque cuando se ponen más viejos el costo operacional aumenta.



¿Similar a la flota de Brasil?

No. En Brasil somos una empresa regional y en el corto plazo no tenemos intención de cambiar eso. Pero aquí somos la empresa bandera del país. Entonces hay que mirar las rutas y las demandas de lugares y, en función de esto, definir la flota. Obviamente, no serán más que dos tipos de aeronaves.



¿Tiene alguna preocupación en torno a la operación?

Yo escuché algo que puede ser el suicidio para la aviación civil colombiana. Por lo que vi, la oferta de asientos domésticos es mucho mayor que la demanda, y los rumores dicen que se van a abrir más compañías aéreas. ¿Qué va a pasar? Para que las compañías entren, van a bajar sus precios. Ya lo hicieron en otros países y no funcionó. Yo estoy a favor de la libre competencia, pero estoy en contra de la competencia predatoria.



¿Cuáles son las fortalezas y las debilidades de Avianca?

La fortaleza es la marca. El cariño y la lealtad del pueblo colombiano. Es una cosa impresionante. Lo primero que hay que hacer, sin duda, es mejorar la calidad, el cumplimiento, el servicio y el trato. Eso tenemos que mejorarlo, lo reconocemos humildemente.



¿Qué van a hacer para mejorar?

No sé todavía. Pero que lo tengamos que hacer, lo vamos a hacer. Vamos a poner encuestas en los aviones para que los pasajeros nos digan cuál es su opinión. Vamos a poner una línea directa para que estén en contacto con la compañía.



¿Se va a reducir aún más el servicio a bordo?

Yo tengo una filosofía. La pérdida de una compañía aérea no está en disminuir en un dólar el sanduchito. Muy por el contrario. Se pierde mucho más ganándose la antipatía del pasajero. Ese dólar de más en el servicio de calidad, te lo devuelven geométricamente. Tal vez hay que preocuparse de que no haya pérdidas en los materiales del servicio a bordo.



¿En qué cree?

En el buen servicio, en hacer mucho trabajo. Creo en motivar a la gente para que haga su trabajo con pasión y le transmita eso al pasajero. Nosotros, a cambio, vamos a tener la lealtad del pasajero.



¿De dónde va a sacar el dinero para Avianca?

Una parte del grupo y otra parte la vamos a tener que captar, obviamente, pero tenemos medios de captar. Tenemos garantía, crédito de un banco y patrimonio. Nosotros producimos petróleo y de ahí nos adelantan el dinero.



¿Su idea es permanecer en Avianca o venderla?

Nuestra historia muestra que estamos aquí para quedarnos. Para construir a largo plazo. No hay interés en vender. Obviamente, como empresario, puede surgir una variación de inversión o un cambio de activos o cosas así. Pero en este momento, y así lo demuestra la historia, las empresas que comenzamos no las hemos vendido.



Pero también podrían venderla más cara más tarde como han hecho en otras empresas.

Los planes en petróleo son hacer un IPO en una parte y quedarnos con el control gerencial, pero eso no es deshacerse de la empresa. Eso es capitalizar para poder hacer otras inversiones.



¿Qué negocios ha tenido con Julio Mario Santo Domingo?

Ninguno.
¿Tiene algo que decir? Comente

Para comentar este artículo usted debe ser un usuario registrado.

EDICIÓN 531

PORTADA

La Bolsa de Valores necesita acciones urgentes

Con menos emisores, bajas rentabilidades y desbandada de personas naturales, la Bolsa busca recuperar su atractivo. Finca raíz, su nueva apuesta. ¿Será suficiente?