| 4/13/2007 12:00:00 AM

Los hermanos Torres

Pese a pertenecer a dos matrimonios distintos, cuatro hermanos lograron salvar el grupo empresarial en crisis que heredaron de su padre. Contempo es el resultado de una sucesión exitosa.

En mayo próximo, en el Asia Pacific Family Business Forum, que se llevará a cabo en Singapur, estarán presentes los hermanos Torres. Alejandra, la mayor (35), estudió finanzas en los Estados Unidos. Le siguen Andrea (33) que es arquitecta, Simón (26) que es ingeniero civil y Laura (22), la menor, que estudia literatura.
 
Los invitaron porque su caso será expuesto al mundo como un buen ejemplo de cómo se puede salvar una empresa familiar en crisis, en medio de un difícil proceso de sucesión generacional.

Luis Eduardo Torres, el padre, es un reconocido arquitecto y profesor universitario que durante 38 años conformó un grupo de empresas cuya actividad giraba en torno a la construcción y los negocios inmobiliarios: Promociones Bogotá, La Cabaña, Luis Eduardo Torres y Cía., Inversiones Pro Bogotá y Torres Grillo y Asociados. Durante este período construyó unos 400.000 metros cuadrados y trabajó con Salmona en la construcción del emblemático edificio de Las Torres del Parque.

Todo marchaba bien hasta que su salud se empezó a deteriorar a causa de una enfermedad neuronal degenerativa (Huntington) que poco a poco fue limitando no solo su creatividad sino también su capacidad para administrar adecuadamente el grupo empresarial.
 
De esta manera, las cosas dentro de la organización empezaron a marchar 'manga por hombro' y las finanzas de la compañía se deterioraron rápidamente, pese a que había un flujo importante de ingresos, pues varios de los edificios que construyó Torres los arrendaba y administraba la organización.

La enfermedad del arquitecto, así como el caos administrativo y financiero en el que había caído su grupo empresarial por el que tanto había luchado, reunió a sus cuatro hijos. Todos estuvieron de acuerdo en que había que salvar el legado de su padre. Andrea, quien tuvo que regresar de Estados Unidos, donde trabajaba, se puso al frente de la compañía con el visto bueno del resto de sus hermanos, en agosto del 2004.
 
En ese momento la empresa estaba completamente debilitada financiera, organizacional y operativamente. Lo primero que hizo fue buscar la asesoría de expertos en diferentes temas. En la parte legal contrató a la firma Brigard & Urrutia, y en lo que tuvo que ver con el proceso de organización familiar y gobierno corporativo buscó al experto en el tema Andrés Rico.
 
De esta manera, Alejandra comenzó a reorganizar la casa por dentro, proceso dentro del cual tomó decisiones radicales como la de despedir a todos los funcionarios de la compañía para arrancar de cero.

Para Simón fue clave el hecho de que los hermanos estuvieron de acuerdo en que había que profesionalizar la compañía, y en desligar el negocio de la familia. Esta decisión facilitó la labor de Rico.
 
"Emprendimos un trabajo de reorganización familiar a nivel de propietario; se definieron los objetivos del negocio, se contrató un gerente, se implantó una junta directiva con miembros externos y se comenzó a definir una estrategia de negocio, trabajando en paralelo las iniciativas planteadas en un protocolo de familia", cuenta. Este último demandó un gran esfuerzo por parte de toda la familia, pues se programaron extenuantes jornadas a lo largo de casi seis meses para sacarlo adelante.

Ernesto J. Estefan fue quien asumió la gerencia en abril del 2005. El trabajo que le esperaba era arduo pues a la contabilidad se le había dado un manejo de bolsillo, de día a día. Por eso ordenó una auditoría de los estados financieros y visitó uno a uno todos los edificios.
 
"Hicimos un levantamiento físico de todos los activos y áreas de la organización, plano en mano, incluidos hasta los parqueaderos. Encontramos, por ejemplo, recursos que nunca ingresaban a las arcas de la compañía, cánones de arrendamiento totalmente desactualizados y áreas desaprovechadas que luego pusimos en el mercado".

Una vez corregidas todas estas fallas y con una nómina nueva y mucho más eficiente, se lograron reducir los costos operativos mientras que los ingresos subieron considerablemente. De hecho, el Ebitda se disparó en un 35% entre marzo de 2005 y marzo de 2006.
 
Luego se trabajó en el desarrollo de una nueva imagen corporativa, tras lo cual nació Contempo, el nombre actual de la compañía, en la que se agruparon todas las demás actividades. Ahora, el foco está puesto en tres unidades de negocio: construcción, administración de bienes inmuebles y arquitectura y diseño de oficinas, restaurantes y hoteles.

La compañía se reinventó completamente aislándose de su negocio clave y aventurando en un territorio relativamente desconocido. Esto implicó llevar a cabo inversiones por casi 5 veces las ventas de 2004. Para 2007, los ingresos de esta compañía deberán ser más o menos diez veces superiores a los de 2004.

Su proyecto más importante, por ahora, es la construcción de un moderno edifico en la calle 94 con carrera 11ª, en Bogotá: Oxocenter. Se trata de un complejo de oficinas de 11 pisos, que incluye un hotel para ejecutivos. Los inversionistas pueden participar a través de la adquisición de derechos fiduciarios. "Podemos decir que este edificio es un producto financiero, respaldado por finca raíz", explica Estefan.

De esta manera Alejandra, Andrea, Simón y Laura lograron salvar la empresa de su padre, dando fiel cumplimiento a lo que plasmaron en el protocolo de familia: "Somos reflejo y legado de Luis Eduardo Torres y lucharemos por mantener y expandir su tradición de trabajo ético y dedicado. Honraremos su filosofía empresarial de asegurar un crecimiento sostenido". Por eso los invitaron a Singapur a dictar una conferencia.
 
 

 
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