| 5/21/1999 12:00:00 AM

Los grupos tienen que enfocarse"

Quién es, qué piensa y cómo ve el futuro. Andrés Obregón, nueva cabeza del Grupo Empresarial Bavaria, se confiesa con Dinero.

Su primera aparición importante en público fue el 26 de marzo, cuando presidió las asambleas de Bavaria y Valores Bavaria. Allí los accionistas, aun sin hablar con él, pudieron percibir el cambio en el estilo de dirección del segundo grupo empresarial más importante de Colombia. Acostumbrados a la imponencia de Augusto López, quien era siempre amable pero transpiraba poder por todos sus poros, los asistentes quedaron sorprendidos ante la frescura y sencillez de Jorge Andrés Obregón Santo Domingo.



Los accionistas vieron a un hombre joven --37 años--, calmado, muy y poco protocolario. Su acento barranquillero, no muy pronunciado, y su tono de voz bajo y pausado, ayudaban a crear esta atmósfera a su alrededor. Sus empleados se referían a él simplemente como Andrés, una demostración de informalidad que podría parecer intrascendente, pero que para los observadores de los asuntos del Grupo dice mucho sobre las implicaciones que traerá el cambio de estilo sobre la administración de las empresas.



"Lo básico es escuchar mucho a la gente y no llegar con posiciones prefijadas a ninguna mesa".



¿Quién es la nueva cabeza del Grupo Empresarial Bavaria? Andrés Obregón es ante todo un hombre con un gran roce internacional. Domina el inglés, el francés y el ruso, pues cuando tenía 14 años vivió en Rusia, donde su padre era embajador. Aunque lo tiene un poco abandonado, tuvo oportunidad de practicar el idioma en 1992, cuando el Grupo exploró la posibilidad de hacer negocios en ese país.



Se formó en Estados Unidos, donde obtuvo un grado en economía e historia en Williams College, y en Francia, donde hizo un MBA en el Insead. Fue asesor comercial de Bancoquia Panamá, subgerente regional de Avianca en España, trabajó en Scandinavian Airlines con Jean Carlson, el gurú del servicio al cliente, fue consultor de Booz-Allen y asesor internacional de Bavaria.



Sus conocidos dicen que heredó de su padre, Pablo Obregón, el gusto por el mar y por las cosas sencillas. Y de su madre, Beatriz Alicia, y de los Santo Domingo, la cabeza fría para los negocios.

De los hijos hombres --Pablo Gabriel y Felipe--, Andrés es el menor. Sus amigos lo definen como tímido, analítico, directo sin ser imprudente, y muy costeño.



El cambio de estilo en el trabajo cotidiano ha sido notorio dentro del Grupo



Aunque es la primera vez que se desempeña como cabeza de una organización, su trayectoria inspira confianza entre quienes lo rodean. Aparte de combinar conocimientos académicos y experiencia, sabe escuchar y rodearse para tomar decisiones.



Sin haber hecho carrera dentro del Grupo, ha estado muy involucrado en la organización, principalmente desde la junta directiva de Avianca y como asesor internacional de Bavaria.



Con una gran capacidad de trabajo, es normal que tras un compromiso social regrese a las sobrias oficinas de presidencia en el edificio Bavaria a despachar asuntos pendientes hasta tarde.



Allí se reunió con Dinero para hablar de su carrera, de su estilo gerencial y de cómo ve el desarrollo del Grupo en los próximos cinco años.



Obregón avizora un desarrollo similar al del grupo venezolano Cisneros, que ha centrado su crecimiento en la inversión en medios en el continente. De hecho, en los últimos meses, Bavaria adquirió el 25% de una cadena de radio en Panamá y compró el tercer canal de televisión de Portugal, TVI Televisao.



Proyecta alianzas en cerveza y comunicaciones, una pérdida de dinamismo en bebidas, compensada por el crecimiento de comunicaciones y medios, y un desarrollo de Valores Bavaria como una empresa administradora de un portafolio de inversiones, más que como una entidad administradora de empresas.



¿Qué ha aprendido en estos primeros meses?



La lección más importante es el manejo de la gente, que es a base de sutileza. Es un manejo delicado y sumamente importante dentro de una empresa en todos los niveles. Hay que volver a recoger lo místico de las empresas para recuperar el servicio al cliente.



Mucha gente cree que el regreso de la familia a la dirección del Grupo puede ser una marcha atrás en el proceso de profesionalización...



Quisiera pensar que es más bien una coincidencia el que yo haya caído en este puesto. No me gusta pensar que estoy aquí por nexos familiares, aunque es cierto que los hay. Creo que hay suficientes méritos como para decir que es un manejo profesional.



En la organización final del Grupo, ¿cómo va a ser ese vínculo familiar?



Creo que el vínculo familiar va a ser por medio de participaciones en juntas. Si bien es posible que haya personas en distintas partes del Grupo, o medianamente cercanas a la familia, no diría que se va a dar un manejo familiar de la organización.



¿Cómo funciona el consejo familiar en el que están, entre otros, Alejandro Pérez, Alberto Preciado y Julio Mario Santo Domingo?



Es una organización informal que obviamente tiene un peso importante. Se da mucho por medio de juntas y no entorpece el manejo profesional de la organización. En este período de cambio, ese consejo familiar va a tener una función específica para decidir la estructura del Grupo.





"Bebidas y medios son los sectores donde tenemos una capacidad competitiva buena, que se puede exportar".



¿Cómo va a ser esa estructura?



Muy independiente. Vamos a tener una cabeza de Medios, una cabeza de Valores y una cabeza de Bebidas. Telecomunicaciones va a hacer parte de Valores, pues va a ser considerada como inversiones de portafolio. Nosotros no vamos a manejar esas empresas.



El gerente



¿Cuál es su perfil gerencial?



Es una combinación de estudio y experiencia. En la parte académica, siempre me ha parecido importante el desarrollo de la gente y mantenerme al día en todo lo que está pasando en el mundo. En cuanto a lo segundo, he tenido experiencia en diferentes culturas y organizaciones que le dan a uno una visión bastante global y flexible para ir escogiendo lo mejor de cada lado.



¿Cómo define su estilo gerencial?



Yo diría que lo más importante dentro del estilo que manejo es escuchar mucho y abiertamente a la gente, de todo nivel, y no llegar con posiciones prefijadas a ninguna mesa. De pronto, la gente puede decir que esto es falta de carácter, pero creo que el carácter sale después. Lo primero es informarse, analizar toda la información, ver todas las facetas de una situación y después, tomar las decisiones. Quizás ése es el rasgo que más marca mi personalidad como gerente. Escuchar, ser abierto y usar mucho el sentido común.



Usted trabajó con Jean Carlson, el genio del servicio al cliente, en Scandinavian Airlines, SAS. ¿Cómo fue esa experiencia?



Me marcó mucho. Aprendí que si el manejo interno de la gente es bueno, uno consigue que la gente trate bien al cliente. Hay que venderle una visión a la organización interna.



¿Cómo fue la experiencia en Bancoquia Panamá?



Fue primordialmente técnica. De pronto no parece muy útil, pero fue necesaria porque me enseñó a no dejarme meter cuento sobre cómo funciona la organización hacia adentro. Me enseñó a analizar la capacidad de la gente dentro de sus funciones en un cargo.



¿Y en Avianca España?



En Avianca España fue aplicar lo aprendido en SAS. Ver cómo es una organización de servicio, que es totalmente distinta a las compañías industriales, porque cuando uno produce el producto, está frente al cliente. Tiene que haber una interacción que sea al mismo tiempo amable y eficiente. Es como si estuvieras vendiendo la cerveza dentro de la fábrica. Avianca me enseñó a entender esa relación en los negocios de servicio.



De lo aprendido, ¿qué le ha causado mayor impacto?



En la parte académica, el curso básico de finanzas en la maestría. Le meten a uno la realidad y la capacidad de análisis para abrir y despedazar una empresa y ver qué es lo que vale y por qué lo vale. La parte financiera es la columna vertebral de este análisis.



¿Qué otro hecho fue influyente en su visión empresarial?



Otro curso, el de entrepreneurship, porque enseña la óptica empresarial desde una organización pequeña que empieza de cero. Esa es una lucha totalmente distinta a la de las grandes corporaciones. Enseña a revaluar permanentemente la experiencia.



¿Qué analistas o columnistas le parecen más interesantes?



Le creo a Javier Fernández Riva. Eduardo Sarmiento, porque es diferente y siempre sale con alguna sorpresa. En conversación hay mucha gente buena. Se puede hacer una lista de los ex ministros de Hacienda, como Luis Fernando Alarcón o Guillermo Perry. Si uno le quita la situación política, José Antonio Ocampo.



Los grupos



¿Los grupos económicos están preparados para el 2004?




Los grupos se tienen que enfocar y consolidar en los sectores en los cuales son competitivos, en los que tienen ventajas, un conocimiento, que les da esa capacidad. Si no cumplen estos requisitos deben salirse del negocio o liquidarlo.



¿Cree que en cinco años estarán los mismos cuatro grupos y con la estructura que tienen ahora?



Creo que se reconfigura bastante. Sarmiento se consolida dentro del sector financiero. Yo diría que el Sindicato Antioqueño se mantiene como un grupo industrial y financiero, concentrándose en esas dos áreas y unido. Creo que la fuerza regional que tienen los va a mantener unidos. Venderán algunas empresas, harán alianzas en otras, pero la estructura de keiretsu del Sindicato se mantiene.



¿Los holding de los grupos podrían pasar a inversionistas internacionales?



Los holding quizá van a mantener alguna concentración, pero seguramente todos van a estar en bolsa, en Colombia y Estados Unidos.



Valor y patrimonio



Según el estudio de Dinero, el Grupo Bavaria es uno de los que más destruye valor. ¿Qué opina?




Cuando se analizan fríamente las cifras en un balance, yo creo que no se revela el valor de las empresas. Y si uno mira el valor real de las empresas, no hay destrucción de valor. De pronto, al coger el valor patrimonial de Celumovil, uno dice que es una compañía que vale US$100 millones o la cifra que sea, pero en el mercado va a valer un poco más. El accionista tiene valor y él lo sabe, aunque esto no se refleje cuando se saca una formulita con la cifra que te dio en el balance.



¿Eso significa que el patrimonio está subvaluado?



En algunos casos.



Exportar inversión



¿Cuál es la capacidad exportadora real del Grupo?



Es su capacidad de invertir en el exterior. Las inversiones en cerveza en Portugal y en Ecuador generan unas utilidades que nos ayudan a invertir en Colombia. Eso va a seguir pasando y habrá más inversión hacia afuera también.



¿En qué sectores?



Yo diría que en bebidas y en medios, que son los sectores donde hemos encontrado que tenemos una capacidad competitiva buena, que se puede exportar.



¿Qué inversiones planea para este año?



Caracol Radio acaba de comprar el 25% de una serie de estaciones de radio en Panamá. Hace unos meses compramos una estación de televisión en Portugal, TVI Televisao. Es el tercer canal nacional y tiene el 18% del mercado.



¿Es un esquema parecido al del grupo venezolano Cisneros?



Diría que sí, pero en una escala menor. Ellos nos llevan ventaja en el tiempo.



El futuro



¿Cómo ve a Bavaria en cinco años?



Creo que Bavaria fortalecerá los negocios en los cuales tiene una capacidad de competencia, como medios, bebidas y telecomunicaciones. En telecomunicaciones, las inversiones son muy altas y ahí, más que en cualquier otro negocio, se necesita un socio estratégico que aporte.



En una entrevista anterior, usted dijo que las tres áreas estratégicas para el Grupo eran telecomunicaciones, bebidas y turismo. Ahora turismo desapareció y entró medios, como algo independiente de telecomunicaciones. ¿Hay cambios?



Sí, y yo creo que en estas cosas uno debe ser flexible y abierto. Si bien en una época se veía telecomunicaciones y medios como un grupo, en realidad no es así. Son totalmente distintos. El negocio de medios es un negocio de contenido y es mucho más local. El de telecomunicaciones es de pura tecnología.



Nicanor Restrepo dijo hace dos años que los grupos se habían equivocado al entrar a comunicaciones...



No estoy de acuerdo. Haber entrado es una ventaja. Creo que haber hecho esos negocios va a generar buenos resultados económicos y financieros. El grupo Bavaria va a permanecer en el medio, con participaciones significativas.



Cambia el peso



¿Cuánto va a pesar cada uno de los sectores --medios, comunicación y bebidas-- en cinco años dentro del balance del Grupo?



Creo que va a haber un cambio, pues bebidas es un mercado maduro, con un crecimiento, digamos, vegetativo. En telecomunicaciones y medios, hay un crecimiento muy alto.



¿Qué va a pasar en bebidas?



La parte de cervezas va a continuar. En gaseosas no hay un gran futuro. No digo que se retiran completamente, pero sí que se marchitan.



¿El esfuerzo en gaseosas valió la pena?



Yo creo que sí.



¿Habrá alianzas en cerveza?



Yo diría que de aquí a cinco años es posible que haya alianzas con algunas empresas internacionales que son líderes. En Latinoamérica, está Brahma. Si uno mira internacionalmente están Heineken, Anheuser Busch y Miller, todas empresas alrededor de las cuales va a haber consolidación.



¿Qué pasa con Valores Bavaria?



Se va a manejar como un portafolio de inversiones que pueden estar en sectores diversos. Diría que eventualmente ahí van a estar negocios como seguros, automóviles y turismo. Es lo mismo que hay ahora, pero rotando. De pronto, dentro de cinco años no estamos en Colseguros pero sí en Suramericana, por decir algo. Habrá inversiones de portafolio, pero no inversiones de control.





"Si fuera Ministro de Hacienda, recortaría gasto para poder invertir más".



Las propuestas



¿Si fuera Ministro de Hacienda, qué haría?



Si fuera ministro y no estuviera cuidando mi futuro político, me daría el lapo y recortaría el gasto. Recortaría para invertir. No me preocupa que crezca el déficit fiscal, siempre y cuando sea a punta de inversión, porque eso siempre se paga y eso da empleo. Me arriesgaría a bajar impuestos sobre la inversión.



¿Qué propuestas haría en materia laboral?



Flexibilizar el salario mínimo, que los contratos a término se pacten con un período superior a 3 meses, que se pueda contratar a término por un año o por dos sin generar la vinculación inmediata obligatoria e incentivar el paso de ley antigua a ley 100. El gobierno puede hacer más eficiente el Sena, para que sirva como un banco de entrenamiento para que la gente se pueda pasar de negocios que están en vía de extinción a negocios que sí tienen futuro.
¿Tiene algo que decir? Comente

Para comentar este artículo usted debe ser un usuario registrado.

EDICIÓN 531

PORTADA

La Bolsa de Valores necesita acciones urgentes

Con menos emisores, bajas rentabilidades y desbandada de personas naturales, la Bolsa busca recuperar su atractivo. Finca raíz, su nueva apuesta. ¿Será suficiente?