Los futos de la calidad

| 7/21/2000 12:00:00 AM

Los futos de la calidad

Incolbestos, el ICP y el Hospital Pablo Tobón Uribe ganaron el Premio Colombiano a la Calidad. ¿Cómo lo lograron?

El efecto



Una cultura de la calidad bien aplicada se refleja en los resultados. Incolbestos, el Instituto Colombiano del Petróleo y el Hospital Pablo Tobón Uribe son un ejemplo de ello.





El medio



Definir el norte no basta. Es necesario crear mecanismos para que empleados y directivas se apropien de él.

Medir es indispensable para comparar los resultados con las metas del plan estratégico, y tomar las acciones pertinentes.

Escuchar la voz del cliente e incorporar sus recomendaciones es prioritario.

Las tres empresas ganadoras del premio muestran cómo llevar a la práctica los procesos de gestión integral.





Danilo Argüello, Jaime Cadavid y Andrés Aguirre viven en mundos distintos. El primero maneja una fábrica de frenos y sistemas de fricción en Bogotá; el segundo, un instituto público de investigación en Bucaramanga; y el tercero, un hospital en Medellín. No se conocen, pero parece que pertenecieran a una misma logia. La logia de la calidad y de la gestión integral.



Incolbestos, el Instituto Colombiano del Petróleo y el Hospital Pablo Tobón Uribe tienen una cosa en común, a pesar de ser negocios tan distintos. Los tres cuentan con esquemas integrales de gestión, participativos, orientados al cliente y con una incidencia directa sobre los resultados de la entidad, que los hizo acreedores al Premio Colombiano a la Calidad 1999.



Incolbestos ha superado la crisis con una agresiva estrategia exportadora; el ICP, a pesar de ser una entidad pública, es competitivo internacionalmente y el Hospital presenta ganancias cuando el sistema de salud está en cuidados intensivos. Estos logros obedecen a un proceso interno de definición del rumbo a largo plazo, empoderamiento, liderazgo, satisfacción al cliente, cultura de la medición y compromiso de trabajadores y directivos. Llegar al nivel de apropiación actual ha sido un esfuerzo de años, pero bien recompensado.



La fuerza del ejemplo



Incolbestos pudo reaccionar rápidamente a la recesión, gracias a que desde hace 12 años ha venido desarrollando los mercados internacionales, al punto de que en los últimos cinco años las exportaciones han crecido 43% y hoy representan el 38% de sus ventas.



Este "giro", así como la reducción sistemática en el costo de ventas que se presenta desde 1995 y el aumento gradual en la rentabilidad son fruto de un planeamiento estratégico que le ha permitido a la compañía tener una visión de largo plazo.



Y como el direccionamiento estratégico está perfectamente alineado con la estructura de la compañía y su cultura organizacional, los trabajadores han tenido un papel clave en todo el proceso. Por ejemplo, la empresa ya incorporó 248 sugerencias de sus trabajadores para reducir costos, que le han ayudado a mejorar sus resultados.



¿Cómo lograron que los empleados sepan qué hacer para contribuir al desarrollo de la empresa? "La información se comparte. El gerente comunica todo a todas las personas y todos saben cómo ayudar a cumplir el plan estratégico", explica Sara Inés Gómez, gerente de mejoramiento continuo. Hace cuatro años están trabajando para empoderar a los empleados y hoy la gente toma sus propias decisiones. "El trabajador de la planta está en capacidad de parar los procesos. Cada vez se les dan más herramientas a los empleados para que conozcan cómo hacer su trabajo y reconozcan cuándo no está saliendo bien", afirma Danilo Argüello, gerente encargado. Pero, sin duda, el estilo de liderazgo con el ejemplo ha sido clave en todo el proceso. El ejemplo parte de la propia cabeza de Incolbestos. El trato humano digno, la responsabilidad con disciplina, el conocimiento y capacidad de ejecución, la honestidad, el trabajo en equipo y la actitud positiva son valores que practican los accionistas, la gerencia y todos los empleados. En los últimos 10 años ha habido un trabajo intenso para interiorizar estos conceptos, mediante capacitación permanente.



Incolbestos se distingue por un estilo de gestión apalancado sobre un sistema de aseguramiento muy sofisticado y por una clara orientación a resultados en la satisfacción de los clientes.



Inició los procesos de normalización y certificación en 1985, y hoy tiene sellos de calidad para todos sus productos, y certificados de aseguramiento de la calidad para la empresa y sus procesos. Incolbestos ha desarrollado instrumentos para identificar permanentemente las necesidades del cliente, hacer un seguimiento a los planes de acción para satisfacerlas y verificar cómo evoluciona su satisfacción con el tiempo.



Tiene un equipo de personas que está en contacto permanente con los clientes para conocer sus necesidades y utiliza esta información para mejorar los productos. Además, las quejas se analizan en el comité de mejoramiento y se da una respuesta inmediata a ellas.



Es para todos



El caso del Instituto Colombiano del Petróleo es interesante, porque se trata no solo de una entidad pública (depende de Ecopetrol), con un modelo de gestión integral que ha permitido el empoderamiento de sus trabajadores, sino de un centro de investigación que tiene perfectamente cuantificado el efecto de sus proyectos.



"Aquí no se mueve una pestaña sin saber el impacto económico sobre el cliente", explica Jaime Cadavid, director del ICP. Y no es simple retórica. Por un lado, el instituto tiene las certificaciones ISO 10005 y 10006 para la gestión de proyectos, que garantizan que las investigaciones se hacen de acuerdo con estándares internacionales y, por otro lado, se sientan con los clientes para valorar el impacto de los proyectos. En los últimos tres años, por ejemplo, el ICP ha producido valor por $318.000 millones, incluyendo el impacto sobre Ecopetrol.



El otro factor que distingue al ICP es que su modelo de mejoramiento continuo está sustentado en el empoderamiento de sus empleados. Este proceso empezó hace cuatro años y hoy abarca por lo menos al 90% de la institución.



¿Cómo lo hicieron? Primero, fijando parámetros de acción por medio de un marco de control ideológico, de gestión, de límites e interactivo, y segundo, mediante un apoyo para el cambio.



El marco de control ayudó a definir el norte y las fronteras de la organización, que parte de lo general para ir a lo particular. Es así como en la parte ideológica se definió un marco conceptual (ver cuadro), y luego se definió el control de gestión, por medio del cual se miden los logros de acuerdo con los lineamientos del Plan Estratégico. Teniendo en cuenta esto se fijaron unos límites, que le permiten a cada individuo conocer hasta dónde tiene poder de acción. Por último, mediante el control interactivo se monitorean permanentemente factores críticos del negocio.



Para lograr que lo que estaba en el papel se convirtiera en parte integral de cada empleado, se desarrolló un plan maestro de calidad y se realizaron charlas con psicólogos para explicar las actitudes que se podían generar frente al cambio, con el fin de que todos entendieran cómo se iban a sentir.



Adicionalmente, se generó una estructura que permitía hacer el seguimiento del proceso desde cinco instancias: promotores de iniciación (le dan el banderazo al proyecto) y de sostenimiento (lo mantienen vivo), agentes de cambio (lo ejecutan en su grupo de personas a cargo), personal objetivo (a los cuales se dirige la acción) y defensores, integrado por empleados y clientes.



Salud con estrategia



En medio de la crisis del sistema de salud que ha llevado a la fusión de 17 hospitales, sorprenden los resultados del Hospital Pablo Tobón Uribe, que no solo ha generado superávits en los últimos 4 años ($1.982 millones en 1999).



¿Cuál es el secreto? La coherencia entre su misión y el día a día, y la "manía" de medirlo todo . "El proceso de mejoramiento continuo tiene un trasfondo filosófico que se deriva de nuestra misión: trabajamos por la vida de los seres humanos y eso amerita poner todo el empeño", explica Andrés Aguirre, director del hospital.



El discurso no solo suena bien, sino que es cierto. Alrededor de la misión se han montado todos los procesos de la entidad: la selección de personal, la gestión, la orientación hacia el cliente y todo un sistema de medición para garantizar que la filosofía se está reflejando en hechos concretos. El hospital tiene un metódico manejo de la información administrativa y asistencial. Por ejemplo, se puede consultar en línea una base de datos con la información diaria de porcentajes de ocupación por servicio, estado de cuenta de los pacientes, días de estancia por paciente y un sinnúmero de variables que permiten la planeación de los servicios y facilitan la labor de auditoría.



Para Iván Darío Vélez, quien fue el director del hospital por 30 años, lo más importante de la institución es su gente. Por eso se le ha dado tanta trascendencia a la conformación del grupo humano.



El hospital tiene claro que su grupo de colaboradores debe ser elegido, capacitado, motivado y valorado a la luz del marco filosófico. Por esta razón son muy cuidadosos desde la selección. El proceso tiene definidos su misión, políticas, estándar de proceso y perfil del colaborador, y cada nombramiento se hace por unanimidad entre los miembros del comité de elección y el jefe inmediato.



Una vez elegido el candidato, el hospital concentra sus esfuerzos en la inducción, que es comandada por el director general y el comité de dirección. La gestión del recurso humano se complementa con un programa de formación humana y administrativa (por $685 millones en 1999). Así, anualmente se realizan cursos y convivencias para reforzar no solo los conocimientos, sino los valores del hospital.



La valoración del desempeño es clave, porque en ella se retroalimenta al empleado y se hace un acuerdo de mejoramiento individual que redunda en beneficios para la empresa y el trabajador.



El otro elemento que se destaca en el esquema de gestión es su orientación para el servicio al cliente. La entidad tiene cuatro instrumentos para canalizar las dudas y sugerencias de sus usuarios: una línea 222 de operadora automática, un sistema de evaluación de sugerencias que recibe en promedio 1.500 propuestas al mes, comités de diálogo con empresas con las que tienen convenio, e investigaciones puntuales. La información que reciben con la ayuda de estos instrumentos se procesa y se entrega a los jefes de cada área para que realicen los ajustes del caso.



Además, el hospital fue el pionero en el diseño de un sistema de clasificación socioeconómica, que permite a los pacientes de escasos recursos que no están afiliados al sistema de seguridad social, obtener subsidios hasta por el 60% de su atención.



Incolbestos, ICP y el Hospital Pablo Tobón Uribe son tres casos de empresas que en la práctica han logrado aterrizar una cultura de calidad, la cual no solo les ha permitido dar resultados económicos, sino que ha contribuido al mejoramiento del clima organizacional. Coherencia, perseverancia, compromiso, disciplina y humildad son los valores que están detrás de este éxito y que pueden ser adoptados por quienes quieran pasar de la teoría a la acción.
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