| 3/19/2004 12:00:00 AM

Lecciones aprendidas

La crisis económica del país convirtió los clubes sociales colombianos en organizaciones menos cerradas, moderadas en costos y autosostenibles.

Hace unos años, era impensable que un club social hiciera una promoción para aumentar su número de socios y, por ende, su volumen de ingresos. Sin embargo, ese ha sido un factor común entre los clubes, que durante el último quinquenio tuvieron que flexibilizar sus políticas de selección de afiliados y recurrir a la creatividad para conseguir nuevas fuentes de ingreso y sobrevivir a la aguda crisis del país.

Entre los experimentos implementados por estas entidades sin ánimo de lucro, durante los tiempos de recesión, quizás el más exitoso lo protagonizó el club Los Lagartos de Bogotá, el cual entre 2002 y 2003 lanzó por tiempo limitado una oferta que consistió en reducir el derecho de traspaso de acciones (valor pagado al club por el comprador de una nueva acción) de $70 millones a $22 millones, lo que atrajo en pocos meses más de 80 nuevos socios.

El club pudo así, con capital fresco, hacer importantes inversiones en infraestructura y, aunque su interés no es crecer su membresía, logró aumentar el valor de sus acciones: hace 3 años se negociaban en $15 millones y ahora oscilan entre $25 y $30 millones.

Sin embargo, el buen momento de Los Lagartos y de otros clubes que avanzan por la misma senda refleja sus nuevas perspectivas, pero no su situación actual. Porque la mayoría de los 277 registrados continúa su lucha por sobrevivir tras varios años de deserciones y pocas admisiones nuevas. "A muchos clubes les devolvieron hasta el 10% de las acciones", recuerda Doris Angel de Echeverri, presidente de la Asociación Colombiana de Clubes Sociales y Deportivos y del Club Pueblo Viejo.

La disminución en el poder adquisitivo de los colombianos, producto de la crisis, golpeó las finanzas de los clubes, pues para muchos socios fue imposible seguir pagando las cuotas mensuales de sostenimiento. Por esa misma razón, dejaron de ir y consumir en sus instalaciones, y terminaron vendiendo a cualquier precio su acción que, por tanto, se desvalorizó.

Las fórmulas de salvación utilizadas han sido diversas. "Entendimos que era importante retener a los hijos de los socios, recuperar a quienes por razones económicas debieron retirarse y atraer a las nuevas generaciones de familias exitosas y trabajadoras", explica el gerente de un prestigioso club bogotano.

La primera medida entonces fue suavizar las políticas de admisión para nuevos afiliados, pues solo así los clubes podrían lanzar promociones agresivas a un mercado contraído y afectado por la amplia oferta de clubes que dejó el auge de principios de los 90. Con esa primera barrera sorteada, muchos bajaron el costo de los derechos de traspaso y otros -los más nuevos- hicieron descuentos de 30% y hasta 50% en el valor de sus acciones.



Formulas de crisis

Pero como la demanda también disminuyó, las ofertas han tenido que ser mucho más creativas y flexibles. Una de ellas manejó la figura del 'socio sustituto', que permitía un reemplazo temporal para los miembros en dificultades económicas, quienes podían recomendar una persona para que, en su nombre, utilizara los servicios del club por un año y medio. Cumplido ese término, el titular tendría que elegir entre volver o, definitivamente, vender su derecho.

Otra salida fue la del 'socio ausente', que redujo a la mitad la cuota mensual para aquellas personas que por su actividad tenían poco tiempo para ir a un club, pero que no querrían perder el acceso. O la que estableció el derecho de afiliación o de membresía que, sin vincular como socios a las personas, les permite pagar únicamente las mensualidades y acceder a todos los servicios del club durante un tiempo determinado. "Ese modelo me parece que será el más utilizado en el futuro, porque además mejora la ocupación en ciertas épocas de baja asistencia", opina un experto en el tema.

Muchos clubes ofrecieron alternativas de financiación para los compradores de acciones y algunos pusieron, incluso, cuota fija de consumo, es decir, entraron en la onda del prepago para compensar la baja asistencia de los socios. "El promedio nacional de asistentes asiduos a los clubes es de 35% del total de asociados", anota una fuente del sector.

Pero la lista de novedades no termina ahí, pues aparte de buscar más ingresos por traspasos, mayor venta de acciones y asegurar el pago de mensualidades, los clubes entendieron que era indispensable aumentar los consumos en sus instalaciones y diversificar sus fuentes de ingreso. Por eso, crearon el 'socio adherente', que permite con la misma acción el acceso de otra familia a los servicios del club, con lo cual lograron duplicar su potencial de consumidores.

En Medellín, por ejemplo, algunos clubes redujeron la cuota mensual para sus miembros, pero empezaron a cobrar el uso de las instalaciones deportivas o de los juegos. Y en Barranquilla, cobraron también por otros servicios como el de gimnasio (la tendencia es contratar este servicio por outsourcing); en Cartagena e Ibagué comenzaron a exigir el pago en efectivo de las compras de alimentos y bebidas, "y en ciudades intermedias, convocaron gente exitosa pero sin tantos apellidos", agrega otra fuente del sector.

Aunque la principal fuente de los ingresos de los clubes sigue siendo la cuota de sostenimiento, hay un rubro que ya representa el 7% del total percibido y que crece a mayor ritmo: los eventos. Por eso, a las actividades familiares tradicionales de los socios, estas entidades sumaron las requeridas por las empresas y hombres de negocios, que han demostrado ser bastante rentables y frecuentes.



Periodo de prueba

El actual contexto es más promisorio para los clubes, pues hay recuperación económica y las necesidades de entretenimiento y recreación aumentan. Además, es improbable que en el mediano plazo surjan nuevos proyectos de envergadura pues hay sobreoferta de clubes. Pero el repunte es lento y su éxito seguirá sujeto a la forma en que sorteen la crisis.

Porque el nuevo esquema, más abierto, debe ser lo suficientemente equilibrado en su manejo como para mejorar las finanzas sin deteriorar el ambiente interno, que es en últimas el principal activo de cualquier club. "El fin no es la utilidad, sino brindar un servicio", afirma Fernando Ruiz, presidente del club El Nogal.

Además, será necesario continuar la búsqueda de nuevas fuentes de ingreso para mantener el valor de las cuotas de sostenimiento, que en promedio son de $426.000, pues los costos fijos de un club son bastante altos. "Tienen que aprender a no endeudarse, cobrar por los servicios que prestan y a no 'fiar' los alimentos y bebidas, pues la gente paga a 60 días", asegura un usuario permanente de los clubes bogotanos.

También es importante establecer alianzas entre los clubes de ciudad y los campestres, para aprovechar las ventajas de cada uno y ser más atractivos para los nuevos usuarios de club en Colombia. Mientras el nuevo modelo Siglo XXI continúe ofreciendo a los afiliados las mismas ventajas del pasado -integración, ambiente sano, diversión y deporte-, pero a precios del presente, el futuro estará asegurado.
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