| 8/8/2003 12:00:00 AM

La trampa familiar

Después de ser un símbolo empresarial a principios de los 90, Danaranjo terminó en ley 550 por problemas familiares. Hoy lucha por garantizar el futuro de la empresa y la familia. Lecciones de una crisis.

A los menores de 30 años probablemente la marca Danaranjo no les diga nada. Pero las generaciones mayores tienen en su mente a esta empresa como una de las principales papelerías que hubo en el país hasta principios de la década del 90. Aunque Danaranjo salió del mercado masivo cuando vendió la distribución de útiles escolares y de oficina, mantuvo su status en el mundo empresarial como productora de formas continuas, papeles de seguridad y directorios.

Sin embargo, un negocio que era promisorio y que había resuelto en tiempo récord crisis tan duras como la de 1990, cuando tuvo que vender las papelerías, se empezó a desmoronar a partir de 1997, al punto de que en 2000 tuvo que entrar a Ley 550 de intervención económica. Mientras un gran número de compañías acudieron a este mecanismo por la contracción de la economía colombiana y el alto endeudamiento heredado de las épocas de bonanza, Danaranjo entró presionada por los problemas familiares, que llevaron a la empresa a una situación insostenible de gastos y de inestabilidad administrativa. Danaranjo y la familia Naranjo fueron víctimas de las trampas familiares, que hacen que el 30% de las empresas de familia sucumba en la segunda generación. "Yo no entendía las estadísticas hasta cuando lo viví. Una cosa es contar y otra es vivir un conflicto de familia, cuando a la vez se están afectando la familia y una empresa que es patrimonio nacional. Nadie cree que le puede pasar, hasta que le pasa", reflexiona María Antonieta Naranjo.

Por eso, ahora que la empresa está saliendo adelante, sus accionistas saben que tienen que crear los mecanismos familiares y empresariales para fijar unas reglas claras que permitan el normal desempeño de familia y empresa. "No queremos que nuestros hijos pasen por lo que nosotras hemos pasado. Ellos se han afectado al ver los problemas. La empresa les gusta, pero no quieren saber de problemas entre ellos o con sus primos", afirma Francia Inés Naranjo.

La historia de Danaranjo es la historia del país y de las empresas familiares que afrontan la muerte del fundador y los problemas normales que se presentan entre los hermanos y los parientes políticos, pero que cobran dimensiones insospechadas cuando familia y negocio viven juntos. Su caso confirma lo que la teoría advierte y puede servirles a los empresarios familiares para no repetir los mismos errores. Postergar la sucesión, no definir papeles claros entre familia y negocio y confundir los recursos de empresa y familia son algunas de las trampas más comunes en que caen las empresas familiares.



La historia

Don David Naranjo era el patriarca de la familia. Un hombre hecho a pulso, nacido en Calarcá, Quindío, que llegó a Bogotá en 1940 con $50 en el bolsillo dispuesto a hacer empresa. Con una gran visión y aptitud para los negocios, pronto vio que la venta de papel y de productos de mayor valor agregado, como blocks, cuadernos y sobres, tenía un gran potencial. "Don David sacaba adelante lo que se proponía. Era metódico y no desperdiciaba", recuerda Rogelio Velásquez, amigo de la familia y quien trabajó con él por 10 años. Don David se casó con Inés Naranjo, a quien le llevaba 28 años de edad, y con ella tuvo seis hijos: José David, Mauricio, Julián, María Antonieta, Francia Inés y Henry.

A medida que fue creciendo la compañía, primero con la expansión de las papelerías y después con la incursión en la producción industrial en 1965, los Naranjo empezaron a ser víctimas de los problemas de seguridad del país. En 1975 don David empezó a recibir amenazas y decidió enviar a sus hijos mayores al exterior. Aunque un año después se frustra un secuestro contra él, meses más tarde es secuestrada su hija Francia Inés.

La reacción inmediata fue abandonar el país y manejar los negocios a distancia. En 1980, don David regresó al país, y empezó a formar a los hijos hombres mayores para que lo sucedieran. Pero el destino no le permitió llevar a cabo sus planes. En 1982, tras un intento de asalto en Bogotá, murió su hijo Mauricio, quien había regresado al país para ayudarle con la compañía. Un año después, José David murió en un accidente automovilístico en Miami. Y en 1992 Julián también fue víctima de un intento de robo, y murió cuando regresaba de dejar a unos inversionistas mexicanos en el hotel Cosmos. Don David murió un año después que Julián, en marzo de 1993.



Las crisis

En la historia de Danaranjo hay dos grandes crisis. La de 1990, que fue netamente empresarial y por la que respondió don David, y la que se inició cuatro años después de su muerte, que fue familiar.

La primera crisis se produjo por una expansión acelerada de Danaranjo, que se conjugó con un alto endeudamiento y un aumento significativo en los precios del papel. "Fue consecuencia de la situación del sector industrial y de una estructura monolítica y piramidal en la compañía", afirma Luis Fernando Alvarado, quien era superintendente de Sociedades en esa época.

La segunda crisis tiene su origen en un conflicto entre los accionistas, que tenían visiones diferentes sobre el manejo del negocio, y se agrava por los conflictos que se presentan entre ellos, debido a su inexperiencia en la administración de la compañía.

En los primeros tres años después de la muerte de don David, las relaciones como hermanos y como accionistas siguieron sin mayores tropiezos. Sin embargo, a partir de 1996, la familia dejó de coincidir sobre el manejo de la compañía. Hasta el momento, María Antonieta y Francia Inés se habían apersonado del negocio. Doña Inés, como buena mujer paisa de generaciones anteriores, se mantuvo alejada del negocio. Henry era más impulsivo y disperso, y era más un socio y empleado pasivo en la compañía. Sin embargo, en 1997 tanto Henry como su esposa María Victoria, e Inés, su madre, coincidieron en una visión de la empresa según la cual esta debía ayudarles a garantizar su forma de vida. Esta coincidencia les permitió llegar unidos a la asamblea, y empezar así a manejar la junta directiva y la administración de Danaranjo.

Esta posición chocó con la de los otros accionistas, quienes sabían que debían controlar los gastos de Danaranjo, si querían que sobreviviera.

La otra persona que no estuvo de acuerdo con la nueva mayoría fue Aristóbulo Corredor, a quien don David nombró como su sucesor en la gerencia general de Danaranjo en 1990 para capotear la crisis, misión que había cumplido a cabalidad hasta esa fecha. Como la mayoría accionaria se estaba ejerciendo, las dos hermanas Naranjo y Aristóbulo Corredor alertaron a la Supersociedades sobre lo que estaba pasando en la compañía, pero el superintendente les dijo que si la empresa no estaba incumpliendo los pagos, no podían hacer nada. "No hay derecho a que si uno alerta antes de que las cosas sucedan, la Supersociedades actúe cuando la compañía está en estado agónico", afirma María Antonieta.

Por eso, solo hasta que la empresa llegó a cesación de pagos en 1999, la Supersociedades actuó y la aceptó en Ley 550. La crisis de la compañía hizo que doña Inés y sus hijas trabajaran en equipo y empezaran a luchar por sacarla adelante. El 14 de noviembre de 2000 se firmó el acuerdo con los acreedores, y se empezó a devolver la confianza al sector financiero y a los proveedores en Danaranjo.

La mejor forma de entender cómo llegó esta empresa a la crisis es examinar las trampas familiares en que cayó. Este modelo es una buena guía para seguir el hilo de equivocaciones de la familia Naranjo y de cualquier empresa familiar.



1. Retrasar innecesariamente la sucesión

Según Miguel Angel Gallo, autor de "La empresa familiar, textos y casos", la sucesión directiva y patrimonial es un proceso tan complejo, que se debe realizar por lo menos 10 años antes del evento. En el caso de Danaranjo, la mala suerte hizo que don David perdiera a sus tres hijos hombres mayores, que era sobre quienes él tenía decidida la sucesión. "El venía de una raza antioqueña en la que los hombres son los que llevan la cabeza de la casa. El nunca pensó que sus hijas iban a quedar de líderes de su empresa", recuerda Francia Inés. Por su parte, María Antonieta cuenta que él no quería que sus hijas trabajaran, "deben estar en la casa cuidando al marido y a los hijos", les decía.

Además, aunque la empresa estaba manejada por terceros cuando don David murió, esta decisión no obedeció a un plan estructurado, sino a la necesidad. Ante la crisis de 1990, y presionado por los acreedores, don David se retiró y le entregó la gerencia a un externo, Aristóbulo Corredor. Sin embargo, seguía encima del negocio.

Para esa época también se presentó lo que se llama la triple coincidencia, es decir, Danaranjo tenía un producto maduro y posicionado, las capacidades directivas de don David habían decaído no solo por su edad sino por la muerte de sus hijos, y era necesario mantener el status económico de la familia, lo que no permitió asumir nuevos retos en la empresa. En este entorno tan complejo, y sin haber resuelto la sucesión, murió don David. Aunque la familia pensó que tener un administrador externo le iba a evitar el conflicto, se equivocó, porque había muchos temas sin resolver.



2. Confundir el derecho de propiedad con la capacidad para dirigir una organización

Esta es una de las trampas en las que caen con más frecuencia las empresas familiares. Como dice Gallo, ser un buen propietario no garantiza ser un buen líder, y debe haber un entrenamiento para que los hijos aprendan a ser buenos propietarios y a desarrollar habilidades de dirección. En el caso de los Naranjo, don David estaba convencido de que para manejar una empresa había que empezar desde el principio, por lo que vinculaba a sus hijos desde los primeros cargos en el área que escogieran. Si bien hubo entrenamiento, don David, como la mayoría de los fundadores, concentraba el poder y no les dio el espacio a sus hijos para "foguearse" en la dirección mientras él vivía. Además, tampoco consultó quiénes estaban interesados o capacitados para seguir las funciones de empresarios y directivos. Los lazos de sangre eran suficientes para entrar a la compañía.



3. Confundir los flujos económicos en la empresa familiar

Las empresas familiares no acostumbran a valorar las retribuciones económicas de sus familiares a precios de mercado, lo que puede ocasionar que se subvalore su contribución o que se haga muy por encima de lo que paga el mercado por cargos iguales. En ambos casos, se generan situaciones perversas tanto para los empleados familiares y no familiares.

En el caso de Danaranjo, la política era que todos los hermanos, sin importar la responsabilidad que tenían, ganaban lo mismo, mientras que la caja de la compañía se utilizaba para pagar gastos personales como carros, gasolina, viajes, comidas. Cuando las nuevas mayorías ejercieron su poder, incrementaron salarios por asamblea. Adicionalmente, entró a trabajar la familia política de Henry a la empresa: su esposa, su cuñado y dos primas de su mujer.

La cultura del derroche se extendió al resto de la compañía, y los gastos llegaron a un valor máximo en 1998 de $9.629 millones cuando el proyectado para 2003 es de $5.850 millones.



4. Confusión de lazos de afecto con lazos contractuales

Esta trampa se refiere a los conflictos que se generan cuando las diferencias entre la familia se hacen públicas en la empresa, lo que permite que se produzcan bandos entre los empleados. Pero también a la decisión del fundador de transmitir la propiedad con un criterio de equidad, sin tener en cuenta las aptitudes de cada hijo.

De acuerdo con María Antonieta, las discusiones familiares-empresariales se llevaron a cabo siempre en las juntas directivas y muy pocas veces trascendieron a la organización. Sin embargo, los empleados y proveedores se daban cuenta de ellas por la rotación de gerentes. Entre 1997 (año en que renunció Aristóbulo) y 1999 hubo 5 gerentes y 8 juntas directivas, lo que causó una desadministración e inestabilidad total en la compañía. "Se empezaron a hacer apuestas sobre cuánto duraba cada ejecutivo", recuerda Gilberto Betancourt, jefe de preprensa. "Nunca estuvimos en un bando u otro. Trabajábamos con el gerente que llegaba", afirma Humberto Flórez, jefe de planta.



5. Amenaza de extorsiones y secuestros

La experiencia que tuvo la familia en cuanto a secuestros y asaltos dejó temores difíciles de vencer, y los obligó a incurrir en altos gastos de seguridad financiados por la empresa, que le quitaron capital de trabajo. Esta trampa, tipificada por Gonzalo Gómez, profesor del Inalde, es muy propia de las empresas colombianas.



6. Creerse inmune a las trampas anteriores

Como reconocen María Antonieta y Francia Inés, los Naranjo nunca pensaron que iban a afrontar una crisis de este tipo. "Mi papá siempre se lamentaba cuando escuchaba que algún hijo había dejado deteriorar la empresa familiar, pero no pensó que nos fuera a tocar a nosotros", afirma Francia Inés.



La recuperación

A la par que la familia iba cayendo en las distintas trampas familiares, el reflejo de estas sobre Danaranjo hizo que los acreedores le perdieran confianza. Si bien esta es una situación común a las empresas que están en ley 550, en el caso de Danaranjo era peor por los problemas familiares y por la inestabilidad administrativa. "A los bancos les preocupaba que fuera una empresa familiar porque temían que no se diera una administración transparente, pues cuatro años de antecedentes en que se hicieron públicos los conflictos entre accionistas habían hecho mella en la imagen de Danaranjo", afirma Luis Bernardo Ocampo, actual presidente de la compañía. Después de un arduo proceso de negociación, se logró firmar el acuerdo con los acreedores, que dio paso al proceso de recuperación que hoy se empieza a notar en la empresa.

El acuerdo fue duro para los accionistas, porque el código de conducta que firmaron los obligó a liquidar los contratos laborales que tenían con la compañía, sin la posibilidad siquiera de tener una oficina personal allí. Esto generó un impacto grande en las finanzas personales de los accionistas, ya que de un momento a otro dejaron de recibir su salario y se dieron cuenta de que no habían planeado financieramente su retiro.

"El sacrificio de los accionistas, la exigencia de darle continuidad a la gerencia y el ingreso de un nuevo socio nos empezaron a devolver la confianza", explica Adelaida Herrera, gerente de normalización de activos del Banco de Bogotá. Pero quien creyó en el futuro de Danaranjo fue Rogelio Velásquez, un reconocido empresario del sector papelero que inició su carrera al lado de don David, y que invirtió en la compañía. Tanto Velásquez como Ocampo le están dando vuelta a la empresa.

Después de la crisis ha habido libertad entre los accionistas para negociar sus acciones. "Aprendimos que uno debe crear un mecanismo para que el que se quiera salir de la empresa familiar, se salga", afirma Francia Inés. La propiedad de la empresa está ahora en manos de la familia Naranjo y de la familia Velásquez. En otras palabras, seguirá siendo una empresa familiar, que si no crea los organismos de gobierno en familia y empresa, y establece las reglas de juego para los accionistas, podría estar ad portas de caer en una nueva trampa. Sin embargo, las Naranjo ya experimentaron en cabeza propia, y su meta es arrancar esta nueva fase de sus vidas como propietarias sin los errores del pasado.
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