La salud se consolida

| 4/28/2000 12:00:00 AM

La salud se consolida

En 1999, las EPS privadas lograron el punto de equilibrio. Con estrategias de negocio distintas,cada empresa se consolida y amplía su participación en el número de afiliados.

Las entidades promotoras de salud (EPS) privadas ahora sí tienen cómo demostrar que el negocio de la seguridad social les está funcionando. 1999 les dejó utilidades cercanas a los $36.000 millones y 1'850.000 nuevos afiliados. Pero más allá de las cifras frías, el 99 marca la consolidación de firmas que empiezan a reñirse primeros lugares en el escalafón de las 300 empresas más grandes del país.

Los primeros años de las EPS no fueron fáciles. Operar el Plan Obligatorio de Salud, POS, tenía dos fuertes barreras para quien intentara incursionar en él: requería grandes inversiones y había una baja confianza en la viabilidad del negocio. Con ese panorama, más de 30 compañías se dieron a la tarea de conseguir afiliados, contratar los servicios de Instituciones Prestadoras de Salud e inventar fórmulas para empezar a controlar el desbordante rubro de gastos. La verdad es que pocos tenían certeza sobre cuál era el camino correcto para llegar a puerto seguro.
 
Algunos, como Cafesalud, se enfocaron con mucha fuerza en el régimen subsidiado para beneficiar con el servicio a los afiliados del gremio cafetero. Otros simplemente vieron en este régimen una buena opción para captar un alto volumen de recursos, pero se olvidaron de que era necesario diseñar mecanismos de manejo eficiente de los ingresos para evitar el peligro de insolvencia.

Otro grupo empezó a trabajar en el POS como un mecanismo para captar clientes potenciales para los planes complementarios y la medicina prepagada. El paso del uno al otro se impulsaba con pequeños 'premios' como descuentos en las primas de afiliación, mayores coberturas y una red de profesionales e instituciones más amplia. Ese enfoque generó una infortunada asociación de mala calidad con el POS, porque algunos promotores desarrollaban estrategias como desacreditar el plan para vender los paquetes de medicina prepagada que ofrecen.

Y otras entidades decidieron trabajar de lleno el POS, por un lado, porque sentían que de alguna manera tenían un compromiso de solidaridad con los trabajadores y, por el otro, porque no tenían mucha experiencia en el desarrollo de una rama de la salud, por lo menos en el país. Entre las empresas que se inscribieron en esta línea estaban Saludcoop y Cruz Blanca, filial de la compañía chilena.

Cada uno en lo suyo, los estrellones contra la realidad no se hicieron esperar. El gran problema de las empresas se concentró en los gastos asistenciales que se comían más del 90% de los ingresos. Pero los costos administrativos también aportaban su dosis.

El foco del negocio no estaba claro. Las utilidades que generó a partir del segundo año Saludcoop demostraron que sí se podía hacer negocio. De esa manera, las EPS empezaron a definir cuál era el nicho que debían trabajar y cuál el negocio de salud que pretendían vender. Las reorganizaciones no se hicieron esperar. Como primera estrategia, buena parte de las empresas acometió la tarea de separar contable y administrativamente cada una de sus unidades de negocio. Con centros de costo independientes lograron determinar a quiénes querían venderles, en qué lugares, qué productos y de qué manera. El camino se despejó.

El trabajo en el control del gasto asistencial dio frutos de manera gradual en algunas empresas. Pero otras como Unimec, de acuerdo con las cifras presentadas en sus informes financieros, no pudieron encontrar fórmulas apropiadas para abordar este problema, a pesar de que uno de sus mayores accionistas era la Federación Médica Colombiana (Femec).

Desde adentro
Algunos modelos de gestión se fueron consolidando. Salvo algunas excepciones, las entidades se empezaron a concentrar en desarrollar redes con sus propias IPS de nivel I para controlar factores críticos del negocio. La segunda tendencia en esta materia fue la de realizar alianzas con otras EPS para invertir en IPS dotadas para diferentes niveles de atención.

La razón parecía simple, el mercado ofrecía servicios deficientes o el costo que debía pagarse por ellos era demasiado alto, sobre todo teniendo en cuenta que las empresas que operan el POS solo pueden utilizar el ingreso de la UPC para sufragar los gastos de cada usuario.
 
El resultado fue una marcada tendencia a generar integración vertical de la EPS con las áreas de consulta externa, laboratorio clínico y medicamentos. De esa manera, el porcentaje del gasto asistencial dentro de los ingresos operacionales pasó del 90,1% en diciembre del 96, al 80,3% en diciembre del año pasado. Un informe de la Asociación Colombiana de Empresas de Medicina Integral (Acemi) explica que ese descenso se logró en mayor medida gracias al control de gastos que a la disminución en la demanda por servicios o a la suficiencia de la UPC.

También aumentó la eficiencia en los pagos a proveedores, entre los que las IPS son mayoría. En el último año, el valor de las cuentas en mora se redujo un 39% en el régimen contributivo. Este factor pudo redundar en una mejor atención de las IPS a los afiliados de las empresas con mayores índices de cumplimiento en sus pagos.

El miniboom

Pero 1999 fue un año especial para casi todas las EPS, que vivieron una especie de 'miniboom' en materia de afiliaciones e ingresos. Al mirar el ambiente en el cual se movió la salud el año pasado, se pueden encontrar varios factores que explican la afiliación masiva de nuevos clientes en el régimen contributivo privado, que alcanzó los 6.040.810 usuarios.
 
Quizás el más determinante de todos fue el estado crítico en el que entraron las EPS públicas de mayor tamaño. El cierre de las afiliaciones al ISS por orden de la Supersalud, así como el deterioro de los servicios de otras entidades de previsión como Cajanal y Caprecom provocaron un éxodo de afiliados del sector público hacia el privado. Esto empujó un incremento de 43% en los ingresos operacionales de las EPS que manejan el régimen.

Con lo anterior se logró un mejoramiento de las economías de escala de las EPS. Eso significa que buena parte de las compañías consiguieron reducir los costos administrativos y de salud por usuario. La salud dejó de ser un negocio de alto margen y poca rotación de activos para convertirse en una actividad de alta rotación y poco margen, tal como los grandes supermercados y compañías de retail.

De esa manera, las EPS empezaron a manejar un gigantesco flujo de caja que les permitió tener un el alto volumen de utilidades no operacionales. Los ingresos financieros no operacionales de 1999 representaron el 40% de los resultados totales obtenidos. La actividad pura en salud generó utilidades por $21.851 millones, pero la suma de los otros ingresos cerró el neto en $35.883 millones. El riesgo estaría en impulsar las ganancias mediante la retención de pagos a proveedores. Pero bien manejado, este aspecto se convierte en un importante brazo para financiar la expansión de la salud.

Lo que viene

Y en el camino hacia la consolidación, las EPS deben empezar a cuestionarse varios temas:

¿Cómo crecer rápidamente sin correr el riesgo de desajustarse? Un veloz incremento en la demanda de servicios podría poner en aprietos a las entidades que no estén preparadas para satisfacer a sus nuevos afiliados. Parte de la solución podría estar en las alianzas estratégicas para prestar servicios o comprar insumos, tal como ya están haciendo varias EPS.

Pero es claro que en el mediano plazo esas alianzas podrían convertirse en fusiones. Por lo pronto, se habla de la posible venta de Salud Colmena, del Grupo Social, y Salud Total, de la familia Robayo, por las necesidades de liquidez que tienen los socios para capitalizar sus entidades financieras.

La segunda pregunta clave es ¿cómo fortalecer patrimonialmente las empresas? Aunque algunas EPS han realizado capitalizaciones para compensar las pérdidas de los primeros años de operación es evidente que su patrimonio resulta aún pequeño. Un negocio de tanta rotación de activos con tan bajo patrimonio es muy vulnerable a los vaivenes de la economía.

Es imposible olvidar lo social. ¿Cómo ampliar la cobertura? La llegada masiva de afiliados de otras cajas podría relajar las actividades de las EPS para buscar nuevos afiliados, lo que va en contra de la filosofía de la Ley 100. De hecho, el traslado de afiliados de las EPS públicas a las privadas no incrementó la cobertura. Además, el régimen subsidiado se estancó durante 1999 por la falta de nuevos recursos y el congelamiento de los recursos para atender las persistentes crisis hospitalarias.

Las EPS en el 99 dieron un paso gigante que les permitió superar el punto de equilibrio pero los retos de la seguridad social hoy son más grandes que nunca: la expansión de la cobertura está en la mitad de lo que se había previsto cuando se aprobó la reforma.

Para conseguir esta meta, se requiere facilitar la salida de las entidades que han cometido errores y consolidar patrimonialmente a aquellas que han obtenido los mejores resultados, todo esto en medio de una fuerte presión por la reducción de costos y de la corrupción en el sistema público.

Será definitivo desarrollar una medicina alternativa que, en una segunda fase de reformas en salud, permita que el sector privado asuma más responsabilidades y se facilite la toma de decisiones sobre el futuro de entidades como el ISS, Cajanal y Caprecom. El gran reto de los próximos 5 años será que, con el mismo porcentaje del PIB sectorial, la salud pueda lograr muchos millones de nuevas personas cubiertas por un sistema de buena calidad.


Mauricio Casas

Presidente de Cafesalud

Cafesalud logró que su medicina prepagada creciera 7% durante 1999, cuando la tendencia general en este nicho fue la desafiliación. "Lo logramos diseñando planes modulares para que el usuario escoja por un menor precio si quiere cubrimiento especial en consulta externa, en urgencias o en hospitalización y cirugía", dice su presidente Mauricio Casas. En la EPS, los planes siguen siendo ambiciosos. Duplicar el número de afiliados e invertir $10.000 millones en nuevos centros de primer nivel y en reemplazar algunos un poco desgastados.

Cafesalud nació con vocación de Administradora de Régimen Subsidiado. Por eso, fueron muy tibios en el desarrollo de la EPS. El tiempo y las cifras los convencieron de que la sobrevivencia en el régimen subsidiado era casi imposible. En el 95 redireccionaron el negocio, contrataron 500 promotores comerciales para las afiliaciones a la EPS, dividieron la empresa en unidades de negocio y separaron todas las actividades contables de cada uno.


Roberto Cocheteux

Presidente de Colsanitas


Aunque Colsanitas tiene una de las EPS más grandes, sigue centrada en darles valor agregado a sus planes de medicina prepagada Colsanitas y Medisanitas. Una manera de mantener a sus clientes es ampliar las coberturas de sus servicios, construir nueva infraestructura y manejar precios preferenciales en compra de medicamentos. Este año entrará en un nuevo modelo de mercadeo con una serie de productos que en algunos casos no se relacionan con la salud. El primero es un seguro de vida que ampara con el servicio de salud y un seguro de hogar a los familiares de aquellos titulares que fallezcan. Ambos se enmarcan en un convenio de la entidad con Mapfre.
 
También lanzará el programa Destino Superior, con viajes de salud y recreación que tienen beneficios adicionales para los usuarios de Colsanitas.

En cuanto al POS, los planes se orientan a ampliar la infraestructura. "Abriremos nuevos centros en Bogotá, Medellín y Cali. Además, continuaremos con la sistematización para mejorar la información de la entidad tanto en lo administrativo y financiero como en la atención al usuario".

Nelson Mora

Gerente financiero de Compensar

Compensar se ha concentrado en controlar sus costos, su calidad y la eficiencia de sus servicios mediante la apertura de IPS propias en las áreas de salud oral, exámenes de laboratorio, promoción y prevención y cirugía ambulatoria. Para ellos, una clave del negocio es desarrollar indicadores confiables sobre el comportamiento de los usuarios para establecer los motivos de consulta, las especialidades más demandadas y los pacientes crónicos. "De esa manera, podemos crear centros clínicos de atención especial para hipertensos, diabéticos y hasta hipocondríacos al tiempo que damos un mejor manejo a los recursos que recibimos", explica el gerente financiero de Compensar.

Compensar logró iniciar el 2000 con punto de equilibrio. Después de perder $1.504 millones durante los primeros años de operación, en 1999 registró utilidades por $1.546 millones. Sin embargo, piensan que aún no se han despejado algunos problemas en materia del cálculo de la UPC y de los costos de atención de pacientes de las EPS públicas que llegaron a la entidad con cirugías y tratamientos pendientes.

Carlos Mario Zuluaga

Coomeva EPS

Coomeva se lanzó al mercado con una premisa clara: no tener IPS propias, debido a que el 38% de los asociados a la cooperativa son profesionales de la salud. Siguiendo su filosofía, la empresa acaba de iniciar una serie de alianzas con las clínicas más importantes de Bogotá, Medellín y Cali para abrir centros de atención en el nivel I en las sedes de las clínicas. Para evitar deterioros en la atención a los usuarios, la entidad cuenta con un departamento de vigilancia de calidad.

El temor inicial de Coomeva era lastimar su negocio de medicina prepagada si incursionaba como EPS. Sin embargo, la competencia que se inició los llevó a tomar la determinación logrando una expansión importante. A futuro el negocio de medicina prepagada recibirá un nuevo impulso mediante la promoción de paquetes empresariales, la ampliación del seguro de salud a 138 países gracias a una alianza con Mapfre, y más operaciones en Estados Unidos. "Esto no solo implica la captación de pagos, sino la prestación de la atención médica a los colombianos que residen en ese país", explica Carlos Mario Zuluaga.


Mauricio Trujillo

Presidente Cruz Blanca

Durante un año Cruz Blanca diseñó un esquema de atención en salud que gira en torno al Médico Familiar o de cabecera -que siempre atiende a los mismos pacientes- y en torno a una infraestructura propia en el nivel I, (ya tiene laboratorios de exámenes clínicos y 32 centros de atención), lo que demandó una inversión inicial de US$13 millones. Las metas en cuanto a la manera de crecer se definieron desde entonces y se mantienen claras: por ahora se dedicarán a intensificar actividades en Bogotá, Cali y Medellín y en el mediano plazo empezarán a crecer en las capitales más importantes.

Cruz Blanca se vino de Chile a buscar socios en Colombia para abrir una EPS. Pero no lo consiguió y para completar se encontró algo muy distinto de lo que era el negocio de la salud en su país. Una vez estableció su propia esquema colombianizado y lo puso en marcha se dio a la tarea de buscar aliados que le ayudaran a mejorar sus márgenes en compras de medicamentos y la prestación de servicios. Así nació Epsifarma, una empresa integrada por Cafesalud, Colseguros y Cruz Blanca que compra grandes volúmenes de medicinas para los usuarios de estas EPS pero además atiende a otras compañías del sector. "Luego montamos la Clínica Santa Bibiana, que entró en operaciones hace 6 meses", dice el presidente de Cruz Blanca.

Alejandro Bustos

Director ejecutivo de Humana medicina prepagada

Este año todos los planes de Humana en medicina prepagada, apuntan al diseño y puesta en marcha de estrategias de mercadeo y paquetes de tecnología que les permitan ser más agresivos en el mercado. Hasta el momento, la compañía ha manejado un esquema de mercado demasiado conservador lo que les impidió engrosar el número de clientes prepago lo suficiente para empezar a mejorar sus economías de escala. Como parte de la filosofía de la empresa Humana no cuenta con redes propias de atención en ninguno de los niveles. "A los clientes de la prepagada les gusta escoger el especialista y el centro clínico donde los van a atender y nosotros no los podemos forzar a utilizar algunos", explica Alejandro Bustos.

A pesar de esta fuerte orientación al prepago, Humana participa como accionista en la EPS Humana Vivir a la que esperan darle un impulso fuerte para conseguir mayores afiliaciones durante lo corrido de este año.

La revista Hospitalaria publicó el ranking de las mejores EPS, según las IPS. Colpatria, Susalud y Colseguros ocuparon los primeros lugares en temas como la confianza para hacer negocios y la satisfacción de los profesionales con la EPS.

Carlos Gustavo Palacino

Presidente de Saludcoop

Saludcoop es uno de los casos más asombrosos de crecimiento en el negocio de la salud, especialmente porque es una EPS que nació con cero experiencia y sin un socio conocido en el mercado. Una de las características de esta EPS es que se enfoca a prestar servicio directo con IPS propias en los diferentes niveles de especialización, con las que atiende el 40% de los necesidades de sus usuarios. Además, su trabajo de búsqueda de afiliados se concentró inicialmente en ciudades intermedias y pequeñas como una estrategia para lograr volumen y conseguir posicionamiento de marca, antes de pasar a las grandes capitales.
 
A la fecha, Saludcoop tiene presencia en 760 municipios. Según el presidente de la entidad, Carlos Palacino, el cálculo de la UPC no ha sido un problema. "La UPC es suficiente para trabajar siempre y cuando los gastos estén controlados. Y parte del control está en ser muy eficiente en el primer nivel porque el usuario es muy sensible al recibir atención en consulta médica, odontología, laboratorio, radiología y medicamentos", asegura.

La oportunidad en los pagos es un factor crítico porque de allí nace la confianza para prestar los servicios a las EPS y esto redunda en la calidad de la atención que reciben los usuarios. Las mejores fueron Colpatria, Susalud, Compensar y Colseguros. Las deficientes, Unimec, Salud Total y Humana Vivir.

Rodolfo Castillo

Gerente Servicio Occidental de Salud SOS

El modelo gerencial que se creó con SOS, en el suroccidente, es una verdadera red de entidades. La EPS es una empresa de aseguramiento en la cual participan como socias 10 cajas de compensación familiar. Y esas mismas cajas prestan sus IPS para atender a los afiliados de SOS. Todo el manejo administrativo es independiente, al igual que los resultados que se obtienen. De esa manera, la expansión de la entidad se ha hecho de manera paulatina y con bajos costos.
 
Vincular a las cajas le ha permitido a SOS contar con un conocimiento de la cultura y la morbilidad propias de cada región, además de acceder a capital fresco pues cada nueva asociada aporta $300 millones para mejorar infraestructura e invertir en tecnología.

"Nuestro objetivo es que la gente no piense que el Plan Obligatorio de Salud, POS, es el plan de los pobres y el complementario, el de los ricos. La competencia entre los dos solo se debe dar por comodidad, nunca por calidad", estima el gerente de la entidad.

Mauricio Toro Bridge

Gerente general de Susalud

Para Susalud, el Plan Obligatorio de Salud (POS) representa el mayor potencial de crecimiento. De hecho, el 87% de sus ingresos proviene de esta fuente y solo el 13% de prepago. Sin embargo, están desarrollando estrategias en el área de planes complementarios, como el Mediplan que acaba de salir al mercado y otorga beneficios como habitación individual, sin límite de días, acceso directo a ginecólogo y obstetra, medicamentos hospitalarios y algunos elementos de alta tecnología.

En cuanto a la forma de prestar los servicios, Mauricio Toro, gerente de la entidad hace énfasis en que "aunque creemos que nuestra EPS no debe prestar directamente todos los servicios, intervenimos ocasionalmente cuando no hay condiciones razonables de precios". Por eso, la EPS solo invierte en centros de nivel I y laboratorios clínicos.
 
Además, tiene una sociedad con Salud Colmena en Dinámica IPS y ha invertido en IPS Centros de Salud, una red de prestación de servicios.
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