La radio se sintoniza

| 5/3/2002 12:00:00 AM

La radio se sintoniza

Los últimos tres años han sido de reacomodo para este medio, que se está adaptando a un nuevo panorama. Ahora, para desatar su potencial, hay que invertir.

Hace cuatro años, por esta misma época, un batallón de más de 90 periodistas y técnicos de las cadenas radiales de Caracol y RCN llegó a Francia para transmitir el Mundial de Fútbol de 1998. Era toda una demostración de fortaleza financiera, capacidad técnica y un gran músculo de comercialización. Este despliegue se había vuelto normal, pues incluso cuando no se esperaba que la Selección Colombia pudiera ir a un Mundial, estos eventos eran críticos desde el punto de vista económico para las cadenas. El Mundial que está por arrancar en Japón y Corea, sin embargo, corta de un tajo esta tradición. No habrá transmisiones en directo de los partidos y las cadenas solo tendrán uno o dos corresponsales en Asia. Esta nueva frugalidad en la transmisión revela el tamaño del cambio por el que pasa la radio colombiana.



Por supuesto, este Mundial es especial: la Selección Colombia no clasificó, los horarios de los partidos (que se jugarán entre la 1 y las 4 de la madrugada, hora colombiana) y el caos que ha rodeado la negociación de los derechos de transmisión son factores que perjudican las posibilidades. Pero el tema es más de fondo. Las prioridades en la radio han cambiado. En un negocio que se había acostumbrado durante décadas a la estabilidad en los ingresos y la competencia moderada, los últimos tres años han sido un verdadero revolcón. La competencia de la televisión, la entrada en operación de más de 560 emisoras en FM (que ampliaron la oferta a más de 1.200) y la crisis económica cambiaron por completo el comportamiento de los anunciantes. Las cadenas radiales han tenido que hacer enormes esfuerzos para ajustar su modelo de negocio.



El ajuste



Hasta 1998, la radio había logrado mantener un espacio en el mercado. Frente al modelo de televisión pública, la radio competía con unos programadores fragmentados que no tenían control sobre la forma como fluía la programación a lo largo del día y no presentaban un frente de mercadeo unificado. La radio, gracias a su flexibilidad de horarios y a grandes descuentos en sus tarifas, tenía ventajas claras para los anunciantes.



Pero los canales privados cambiaron las reglas del juego. La ventaja que tenía la radio en la información en tiempo real disminuyó. Los canales descubrieron, además, formatos de comercialización que por años habían sido exclusividad de la radio. El merchandising, las menciones y la exhibición de productos son una fuente de ingresos muy interesante.



Las cadenas radiales tuvieron que apretarse el cinturón para adecuarse a las nuevas circunstancias. El paso indispensable era rebajar costos fijos, con reducciones de personal, salarios, viajes y gastos de todo tipo. El cubrimiento compartido de eventos entre competidores, que hace pocos años habría sido impensable, se ha vuelto el pan de cada día. Cadenas que en el pasado eran feroces competidores, como RCN y Caracol, decidieron unir sus esfuerzos para transmitir la Fórmula Uno. "Cubrir este evento implica 17 viajes a Europa y Asia en un año. Hoy compartimos los costos, pero también los ingresos publicitarios con RCN", dice José Manuel Restrepo, presidente de Caracol.



La comercialización ha cambiado. Antes, la venta de anuncios en radio era tarea de relaciones públicas. Ahora hay una carrera hacia la modernización para asegurar ventajas competitivas. Caracol ha automatizado su facturación con un software propio. Esto permite reservar espacios, cerrar negocios y verificar la marcha de una campaña.



Por otra parte, experimentan con nuevas ideas para generar negocios. Caracol desarrolla esquemas regionales para buscar aliados temporales en otros medios. "Los canales regionales o locales de televisión son un buen complemento para toda estrategia publicitaria regional", asegura Restrepo.



RCN se la juega con unidades estratégicas de negocios que le dan dividendos. El mercadeo social o programas como La tienda ganadora --cuyo público de rifas y premios son los tenderos-- agrupan varios anunciantes que crecen con ellas. "Hacemos mercadeo directo en un medio masivo. Tenemos censados más de 100.000 tenderos en todo el país", explica Jorge Correa, vicepresidente de RCN.



La fuerza de la Organización Radial Olímpica es la música tropical. "La rentabilidad se debe a dos factores: el control de gastos de la compañía y la capacidad de adaptarnos al gusto del oyente", afirma Pedro Segrera, gerente de la cadena.



En este reacomodo, las más vulnerables son las emisoras independientes, que no forman parte de grandes grupos. Han caído en un círculo vicioso del que es muy complicado salir, pues los anunciantes tienen presupuestos menores e invierten en las grandes cadenas. Los independientes optaron por la reducción extrema de costos. Así, ceden espacios a terceros, con lo cual arriesgan la calidad de su contenido. Una concesión mensual puede superar los $14 millones. Pero no garantiza audiencia para el programa y la que tiene la emisora se puede marchitar.



Los independientes tienen más problemas para ajustarse a la nueva demanda. "Hace unos años, Bavaria o Postobón pautaban más de $100 millones mensuales en las emisoras. Ahora, esa inversión no llega a los $10 millones", dice Henry Pava, presidente de la Cadena Super. Además, algunos independientes apagan sus emisoras en la noche para disminuir costos, como energía y comunicaciones. Por otro lado, la frecuencia AM se está marchitando, pues su público no se renueva. "Si seguimos así, en 5 ó 10 años no tendremos oyentes", dice Pava. La audiencia para sus emisoras de AM supera los 50 años y ante la reducción de la pauta, necesita atraer público más joven que garantice su supervivencia.



¿Cuál sería el papel de esas cadenas ahora? Esta es una buena oportunidad para que las cadenas se fortalezcan localmente. En los Llanos Orientales o en zonas rurales de varios departamentos, estas emisoras son el eje y centro de la región. Pero la falta de recursos y, en algunos casos, de talento, pueden frustrar esta posibilidad.



Por ahora, Super quiere asumir el reto. En AM especializará su emisora en Bogotá, con los temas "enigmáticos": extraterrestres, apariciones y lo ultrasensorial, en un esquema similar al de canales de televisión pagada, como Infinito.



Mirar hacia afuera



El mayor cambio en la estrategia de la radio colombiana es buscar mercados internacionales para crecer. Caracol miró hacia afuera hace cerca de una década, pero hace 3 años aceleró el proceso al vincularse al Grupo Prisa de España. Ha llegado a Chile, Panamá, Miami y Costa Rica. Ahora, su meta es formar una cadena panamericana con mil estaciones. El 60% del nuevo holding es de Prisa y el 40% es de Caracol.



La estrategia de la nueva holding está por definirse, incluyendo los nuevos formatos para otros mercados y los nuevos jugadores que podrían llegarle. Por ahora, Prisa ya arrancó en Colombia con Los 40 principales, uno de sus formatos musicales más exitosos, mientras que modelos de Caracol, como Radio Activa, ya se escuchan en emisoras chilenas o panameñas.



RCN fortalece sus alianzas internacionales. El proceso comenzó como una estrategia informativa y hoy es una relación de negocios. Cadenas en Perú, Ecuador, Bolivia, Argentina, Chile y Venezuela, que forman el Sistema Solar, al igual que otras en España y Estados Unidos son parte del modelo de exportación. "Exportamos asesorías en mercadeo y ventas y en formatos de radio para programas musicales y deportivos. El modelo de noticias de Julio Sánchez Cristo en La FM arrancó ya en Madrid con Nuevo Mundo y está funcionando desde Miami con Radio Uno hace varios años", agrega Correa, de RCN.



Momento de decisión



A pesar de la crisis, la radio colombiana tiene una fortaleza incuestionable. Su participación en la torta publicitaria es una de las más altas del mundo. En Brasil o España, la radio tiene entre 10% y 15% de participación. En Colombia, ha llegado a niveles del 25%. En esta época de dificultades, la participación se estabilizó en 19%.



Además, su audiencia ha demostrado ser muy estable. Según el Estudio General de Medios (EGM), entre 1999 y el 2001, el consumo de radio se ubica en el 78% de la población. La capacidad de la radio para dar valor al cliente sigue vigente: es un medio masivo, pero con la posibilidad de identificar los segmentos de audiencia y descubrir los nichos con gran potencial comercial.



La actual coyuntura demuestra que la radio es un actor muy importante. Cuando los canales privados llegaron en 1998, se desató una guerra de tarifas publicitarias en televisión que llevó a los anunciantes hacia ese medio, perjudicando a la radio. Ahora, una vez consolidado el dominio de los canales privados sobre el rating, estos están incrementando rápidamente sus tarifas. Hoy, un punto de rating puede valer el doble que hace dos años, y los canales siguen presionando sus tarifas hacia arriba. Esto está motivando a muchos anunciantes a volver a la radio.



Algunos de los grandes anunciantes están por estos días comprometidos en un pulso muy fuerte con los canales privados, para definir tarifas. La Compañía Nacional de Chocolates o Colgate-Palmolive, entre otros anunciantes directos, no han acordado el incremento de tarifas con los canales privados y, mientras, están de vuelta en las emisoras de radio. "Estos anunciantes no se pueden dar el lujo de quedarse por fuera del aire. Por eso, enfocan sus esfuerzos publicitarios en los canales públicos y, especialmente, en la radio", afirma un analista de medios. Esto le permitió a RCN Radio crecer en el primer trimestre de este año más del 20% frente al mismo período del año anterior, mientras que la Organización Radial Olímpica subió sus ventas en 15%.



La radio conserva su fortaleza, pero su problema es de inversión en nuevos productos y formatos. A diferencia de la televisión, la radio necesita mucho tiempo para consolidar productos, voces y talento entre el público. "Un programa exitoso en televisión puede madurar en unos meses, mientras en radio necesita años", asegura Restrepo, presidente de Caracol. Espacios como La Luciérnaga, o el modelo de Julio Sánchez en La FM, consolidados entre la audiencia, toman años para alcanzar ese punto.



En un mercado fragmentado como la radio, hay que experimentar mucho para llegar a modelos que peguen entre un público impredecible. Formatos elaborados con alto profesionalismo y reconocimiento internacional, no han prosperado en la audiencia, como el de Colorín Coloradio, una emisora infantil de Caracol, que, como lo dice un analista, "ha sido incomprendida comercialmente".



Pero para crear más programas, la radio necesita dinero y talento. Esto, como lo demostró la televisión, cuesta. Por eso, la internacionalización le puede dar al sector un nuevo aire con nuevos formatos de otros países que se puedan colombianizar. También por este motivo, lo lógico sería que las alianzas continuaran, en busca de la masa crítica para hacer nuevas inversiones. En el futuro, cadenas como Todelar o Super podrían unirse para fortalecer su presencia local y morderles mercado a los grandes con productos de calidad. A pesar de su reciente mala racha, la radio sigue viva y puede dar grandes sorpresas en los negocios.







Caracol Radio

En su proceso de internacionalización, Caracol quedó con el 40% de la nueva holding que formó con el Grupo Prisa.



El año pasado, la cadena inició un proceso de reestructuración. La llegada del Grupo Prisa le permite optimizar recursos, como canales satelitales e información internacional.

El enfoque en la cadena básica es hacia un contenido más analítico y no solo informativo. Desarrolla nuevos programas como El pulso del fútbol u Hora 21, que complementan su portafolio.

Dentro de sus estrategias comerciales, desarrolla esquemas regionales que permitan buscar aliados temporales en otros medios.

José Manuel Restrepo, presidente.



RCN Radio

Su estrategia de expansión hacia otros países se sustenta en alianzas estratégicas.



Exporta asesorías y formatos de radio. Uno de sus modelos más exitosos es el de La FM con Julio Sánchez Cristo que está ya en Miami y Madrid.

Desarrolla unidades estratégicas de negocio, como mercadeo social, promocional y programas especiales como La tienda ganadora.

El primer trimestre del 2002 creció 20% frente al 2001.

Jorge Eduardo Correa, vicepresidente de mercadeo.



Organización Radial Olímpica

El posicionamiento de nicho es su estrategia ganadora.



La especialización en música tropical y la rápida capacidad de respuesta ante el cambio de gusto de los oyentes le ha garantizado crecimiento.

En el 2001, sus ventas ascendieron a $17.500 millones. Para este año, su meta es llegar a cerca de $20.000 millones.

Pedro Segrera, gerente.



Radio Super

Se la va a jugar en el AM en un nuevo formato de programas enigmáticos.



Mientras las emisoras que tienen en FM, como 88,9, mantienen su mercado, en AM sus audiencias se están envejeciendo.

En regiones como los Llanos Orientales o el Tolima, son jugadores importantes. Enfocarse en lo local, podría darles nuevo impulso. Incluso con eventuales alianzas con otras cadenas.

Henry Pava, presidente.
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