| 1/1/2000 12:00:00 AM

La otra cara del tigre

El Grupo Empresarial Antioqueño espera vender este año parte de su negocio asegurador y de seguridad social. Para lograrlo, era necesario una remezón en Suramericana. ¿Qué pasó?

"Dos tigres se reencuentran después de tres años. El primero, famélico, se maravilla de lo robusto y saludable que está su amigo. '¿Cuál es tu secreto?', le pregunta. 'Pues muy fácil. A medio día me paro en el Parque Berrío de Medellín y cuando los vicepresidentes de Coltejer salen a almorzar, me como uno. Hasta ahora, en la textilera no se han dado cuenta de lo que hago...". El chiste, que circulaba en Medellín hace unos 10 años, cuando Coltejer tenla un numeroso staff ejecutivo, volvió a cobrar vigencia en los dos últimos meses, a raíz del remezón que se produjo en Suramericana.

El 3 de diciembre pasado, Nicanor Restrepo llamó uno a uno a 5 de sus 12 vicepresidentes y en forma tajante les explicó que sus cargos habían sido eliminados como parte del proceso de reestructuración de la aseguradora. Detrás de ellos, salieron otras 20 personas, entre gerentes y ejecutivos. El remezón causó un fuerte impacto en la compañía y en la industria, porque es la primera vez que una empresa paisa hace una poda a tan alto nivel y en un mismo día.

¿Qué hay detrás de esta medida? Para algunos, es la confirmación de que Suramericana se equivocó hace cinco años, cuando decidió cambiar la estructura de la compañía. Para otros, es una señal de que la empresa ha sabido reaccionar a los nuevos retos que plantea el mercado y, dentro de ellos, a la necesidad de conseguir un socio estratégico para un negocio que cada día se globaliza más.

Fracaso del modelo o una nueva visión, lo importante es que la reducción de personal ejecutivo en Suramericana es uno de los últimos elementos en el viraje que el Grupo Empresarial Antioqueño le está dando al sector de seguros y seguridad social, con el fin de conseguir un aliado multinacional.

Aunque el tema del socio para Suramericana se ha venido comentando por años, la prueba de que hay decisión para convertirlo en realidad es que ya se contrató a Salomon Smith Barney para que lidere el proceso y lleve a cabo la valoración del paquete de compañías en colaboración con Corfinsura. La decisión de contratar una banca de inversión extranjera supone de por sí un cambio de modelo, ya que las empresas paisas normalmente han llevado estos procesos de manera directa.

El otro factor que hay que tener en cuenta, y que va a diferenciar este proceso del realizado hasta el momento en la industria, es que lo que saldrá a la venta es Inversura, la subholding de seguros y seguridad social que se constituyó a mediados de 1999. Esta compañía es dueña de Suramericana de Seguros, Vida, Capitalización y, en seguridad social, de Suratep, de Susalud y del fondo de pensiones Protección.

El objetivo de esta medida es crear un paquete mucho más atractivo para el inversionista, ya que la política del Sindicato es la de no ceder control en ninguna de sus empresas y esto ha dificultado las negociaciones.

Al juntar las compañías, el Sindicato puede asegurar a su inversionista una participación global en el mercado de seguros y seguridad social del 20%, la cual tiene gran potencial de crecimiento.

En el Grupo hay claridad sobre la necesidad de contar con un aliado estratégico que ayude en el desarrollo de productos, tecnología y, en general, en el crecimiento del mercado. Y la meta es conseguirlo antes de que termine el año.

No es de extrañar que se le haya metido el acelerador a la bus-queda de un socio estratégico, si se tiene en cuenta que en septiembre pasado Colseguros selló su alianza con Allianz AGF, una de las dos mayores multinacionales en seguros, y que las compañías nacionales están buscando aliados. De hecho, Seguros Bolívar está en conversaciones con la firma suiza Zurich y Suma, que acaba de fusionar a varios corredores de seguros, está en negociaciones con la firma inglesa Willys.

Tampoco hay que olvidar que el año pasado entró Liberty Mutual, otro gigante asegurador, y que Mapfre, que ya estaba en el país, amplió sus operaciones con la creación de una compañía de seguros de vida.

Las estadísticas son dicientes y muestran cómo la globalización del mundo asegurador se refleja en el mercado colombiano. Mientras en 1995 solo el 13,8% de las primas emitidas eran extranjeras, el año pasado representaron el 36%, de acuerdo con Fasecolda.



Cambio de modelo



Con la decisión del 3 de diciembre se produjo un viraje radical en el negocio de seguros del Grupo, al pasar de una estructura plana y orientada a los mercados, a una organizacional más jerárquica y por funciones.

Desde 1994, y como resultado de una consultoría que se contrató con IBM, Suramericana se dividió en cuatro unidades de negocios (corporativa, personas y familias, Estado, y pequeña y mediana empresa), bajo el supuesto de que esta estructura le permitiría trabajar nichos de mercado y aumentar su participación en el sector. Sin embargo, después de cinco años el modelo se ha agotado, y la aseguradora paisa decidió cambiar toda su organización.

Con la poda de diciembre, se eliminaron 5 vicepresidencias y las 7 que quedaron se repartieron entre la holding Suramericana de Inversiones y el negocio de seguros, de tal manera que en la práctica la aseguradora pasó de 12 a 3 vicepresidencias: seguros, administrativa y financiera.

Además, se separó administrativamente a las dos empresas, ya que si bien con la escisión de 1997 se creó Suramericana de Inversiones como holding de inversiones y seguros, en la práctica la división era solo jurídica.

Al independizarlas administrativamente, Nicanor Restrepo, quien presidía los dos negocios desde marzo de 1998, asumió la presidencia de la holding, mientras que la presidencia de seguros quedó en manos de José Alberto Vélez, quien se desempeñaba como vicepresidente de inversiones.

¿Qué razones llevaron a Suramericana a cambiar de modelo? Por un lado, factores externos, como la transformación del mercado asegurador y la presión que las compañías internacionales impusieron en la forma de hacer negocios. Y por otro, factores internos que obligaban a la compañía a cambiar para sobrevivir en el nuevo esquema.

Dentro de estos últimos factores, la necesidad de reducir costos era irrefutable, pero también fue importante darse cuenta de que la estructura no facilitaba la definición de responsabilidades sobre el resultado, lo que hizo que en último término el PyG de la compañía fuera la suma de una serie de actividades y que no hubiera un responsable directo del ejercicio.

Si bien el esquema de unidades de negocios le permitió a la empresa ganar cuatro puntos de participación en el mercado en tres años, se replicaron estructuras, lo cual generó un tren de gastos inmanejable, que se agudizó con la coyuntura actual del país.

Mientras los estándares internacionales dicen que el nivel aceptable de gastos de una aseguradora es del 12%, en Suramericana es del 16% y hace dos años era del 21%. Con la nueva estructura y un mayor control administrativo, se espera reducirlo en dos puntos durante el 2000, lo que representaría un esfuerzo de $14.000 a $15.000 millones. Se calcula que solo la reducción de personal implica un ahorro de $2.000 millones.

Este tema es clave, porque los márgenes en el negocio asegurador son cada vez menores, dado que las compañías internacionales han presionado hacia abajo las tasas de reaseguro del mercado, lo cual hace que las empresas no tengan muchas opciones para reaccionar.

Con la recesión, los siniestros se dispararon, porque tanto el riesgo físico como moral se deterioró (más inseguridad y una mayor tentación a cometer fraudes contra las aseguradoras). Por otra parte, los intermediarios son cada vez más fuertes y tienen mayor margen de maniobra. No solo J&H Marsh & McLennan adquirió el 51% de DeLima, sino que Aseguros, Seguranza, Seyco Estradas Medellin, Bogotá y Gilseguros se fusionaron en torno a Suma.

Como en Colombia se calcula que entre 65 y 70% de cada peso que se factura en el sector se va a siniestros, entre el 14 y el 15% a los intermediarios, y entre el 16 y el 19% a administración, es claro que la variable más fácil de controlar y con la que se pueden generar más economías es en la reducción de costos.

Pero el problema del esquema de unidades de negocio no era solo de estructura replicada y de alto costo. También era de falta de coordinación. La proliferación de vicepresidentes hizo que no hubiera unidad de criterio en las decisiones, planes de acción y estrategias de negocio, mientras que la división por nichos de mercado le generó incomodidades al cliente, porque aunque hubiera contratado con Suramericana sus pólizas de vida y las de su empresa, en la práctica lo estaban atendiendo dos empresas, y tenía que acudir a oficinas -y a criterios- diferentes para cualquier trámite.

La compañía se empezó a dar cuenta de estas debilidades en 1998, cuando contrató una asesoría con Booz-Allen, que le hizo ver la necesidad de generar mayor responsabilidad en el equipo sobre los resultados globales de la empresa.

Sin embargo, consideraron que el esquema planteado por Booz - Allen tampoco satisfacía la necesidad de mirar y atender al cliente en todas sus dimensiones, porque implicaba separar Suramericana por compañías y crear áreas de apoyo de servicio independientes.

Entonces, se empezó a trabajar internamente en el nuevo modelo. Sin duda, las acciones de Suramericana están orientadas a mejorar la compañía para "capturar" un socio extranjero. Como parte del adelgazamiento y del saneamiento de la operación, se decidió liquidar Reacol a principios de enero, empresa en la que Suramericana poseía el 40%. De esta forma, la cartera de Reacol se le vendió a Suiza, de Reaseguros, en una operación que puede valer unos $80.000 millones entre la cartera y el resultado de la liquidación.

El tigre de Suramericana no solo tendrá que cambiar sus rayas negras por unas más globalizadas si quiere competir en el mercado, sino que el cambio de cara en la aseguradora debe permitirle a Nicanor Restrepo asumir una posición más estratégica en la consecución de un socio internacional y en la reestructuración del mismo Sindicato Antioqueño, que el año pasado no marchó tan rápido como se esperaba. Ya no se trata solo de vender, sino de obtener resultados.
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